Матричный метод распределения задач и ответственности.

Маркетинговая служба на предприятии функционирует с высокой эффективностью, когда результаты ее деятельности непосредственно учитываются при планировании, организации, контроле деятельности фирмы. Поэтому следует четко распределять обязанности работников службы маркетинга.

При выполнении маркетинговых функций применяется матричный метод, овладение которым является залогом решения вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой использование таблицы, в верхней части которой дан перечень структурных подразделений фирмы или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части – перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении строк и столбцов символами обозначаются управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

Таким образом, в строке помечаются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, определяются степень и характер их участия. В каждом столбце перечислены маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, каждый столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а строка – распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб. Более того, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом есть не что иное, как положение о маркетинге.

Уровень организации современной фирмы предполагает четкую согласованность действий ее подразделений и гибкое реагирование на изменение рыночного пространства. Маркетинговая служба является тем элементом, который призван учитывать гибкость и маневренность предприятия за счет фиксации и сопоставления действий фирмы и рыночной реакции на них, что необходимо для корректирования позиции фирмы на рынке. Поэтому и нужно отслеживать взаимосвязь маркетинговой службы и других подразделений фирмы.

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий:

Р – принятые решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт принятия решения (утверждение, подписание приказа и т.п.).

П – подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц.

У – участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностных лиц, ответственных за подготовку решения.

С – обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И – исполнение решения.

К – контроль исполнения решения.

С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать как минимум действия Р, П, И и К.

В табл. 5 приводится пример использования метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом.

Таблица 5.

Матрица принятия маркетинговых решений.

Функции маркетинга	Должности и структурные подразделения
Директор	Зам. Директорапо направлениям ПХД	Зам. Директора по маркетингу	Управляющие продуктовыми группами	Управляющие отдельными продуктами	Управляющие региональным маркетнигом	Управляющие отдельными рынками	Группа исследования рынка	Рекламное бюро	Подразделение сбыта	Подразделение планирования маркетинга
Исследование маркетинга			Р	У	П, И	С	У	П, И			У
Разработка новых продуктов	Р	П	П	С	П	С	У	У			У
Реклама и стимулирование продаж			С	С	Р	Р	С	С	П, И		У
Разработка продуктовой марки	Р	С	С	С	П, И	С	С	С
Сбыт		У	С	С	У	Р	П	С	П,И	У
Услуги потребителям			Р	С	П	С	П, И	С	У
Контроль маркетинговой деятельности	Р	П	У	У	У	У	У	У	У	У	У

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

• облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (когда в резерве определенного направления маркетинговой деятельности отсутствует выполнение одной из обязательных функций);
• процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом;
• достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;
• выявляются элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой;
• имеет место персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов данного метода;
• по полученным результатам легко составить положения и должностные инструкции;
• исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах изменяются представления о целях и путях развития предприятия;
• уничтожаются барьеры внутри предприятия, развиваются новые подходы к оценке эффективности труда сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;
• распространяется информация о наиболее удачных товарах предприятия;
• перераспределяются права и обязанности на предприятии, исходя их необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Глава 2.

Стратегия, организация, планирование маркетинговой деятельности.

Стратегия маркетинга.

Стратегию маркетинга можно определить как взаимосвязанную совокупность мероприятий, критериев, задач и правил для принятия решений, которые используются при достижении целей маркетинга деятельности торгового предприятия. Разработка стратегии маркетинга не приносит какого-то немедленного результата, а заключается в установлении общих направлений развития и принципов деятельности, следование которым обеспечит рост и повышение рентабельности торгового предприятия в долгосрочной перспективе.

Стратегия является средством достижения целей маркетинга, поэтому ее содержание определяется содержанием этих целей. Изменение целей маркетинга как более высокого уровня требует пересмотра стратегии. Следовательно, успешное использование стратегии возможно при наличии постоянной обратной связи, во-первых, между целями и стратегией маркетинга и, во-вторых, между стратегией и планированием маркетинга. Стратегия, обоснованная при определенном наборе целей, не может считаться оправданной, если цели, а, следовательно, и программа маркетинга изменяются.

Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой систему мероприятий в области производства и сбыта продукции, которые имеют долгосрочную целевую направленность и предопределяют более конкретные формы и методы производственно-сбытовой деятельности. Важно отметить, что целевые установки и основные долгосрочные направления деятельности разрабатываются, исходя из приоритета сбытовых задач над производственными. Это значит, что стратегические решения относительно совершенствования производства, его технологии, потребительских характеристик продукции осуществляются на базе критериев сбыта, так как именно успешная реализация продукции на рынке определяет производственную политику предприятия.

Приоритет сбытовых задач обусловливает проведение активной программы поведения на рынках сбыта, а это, в свою очередь, требует составления прогнозов развития рыночных тенденций и выбора соответствующих методов стимулирования сбыта и рекламную деятельность.

При этом задачами стратегического планирования маркетинга являются:

1. Разработка концепции бизнеса – выбор долговременных направлений деятельности и формирования стратегической миссии предприятия.

Миссия компании отражает главное предназначение фирмы; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других; культуру и имидж; философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, выгод для клиентов; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии; концепцию управления. Неотъемлемым элементом миссии является лозунг.

Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия фирмы с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп.

Миссия предопределяет производственный профиль фирмы, т.е. состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми она располагает. Он характеризует возможности производственного аппарата длительное время выпускать соответствующий набор товаров и услуг, требующийся рынку, без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках основных ресурсов.

Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На нее влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, конкурентные преимущества, существующий потенциал, возможности и угрозы, мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства.

Вот как выглядят миссии крупнейших западных фирм:

«Хьюлетт-Паккард»: «Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, обеспечивать получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданным корпорации».

«Компак»: «Стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка».

«Форд»: «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».

«Экссон»: «Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы».

«Дженерал Электрик»: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».

«Эппл Компьютер»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

2. Преобразование миссии в совокупность целей.

Собственно процесс установки целей необходим для преобразования миссии и маршрута следования в нечто конкретное, за что можно бороться, чего можно достичь. Установка напряженных, но вполне достижимых целевых показателей оберегает от благодушия, суеты вокруг того, что следует делать, и от посредственного ведения дел. Следует установить как краткосрочные, так и долгосрочные целевые показатели. Краткосрочные целевые показатели выступают в качестве ориентиров деятельности организации на период одного-двух лет; долгосрочные целевые показатели нацеливают управляющих на то, что они могут сделать уже сейчас для обеспечения функционирования организации в течении длительного промежутка времени.

Так или иначе установкой целей занимаются все без исключения управляющие. Каждая организационная единица нуждается в конкретных, поддающихся количественному измерению показателях, которые точно определяют над чем будет работать данная единица, внося свою лепту в достижение генеральных, или сводных по организации в целом целей. Если разбить множество генеральных целей на отдельные конкретные цели, устанавливаемые для каждой организационной единицы, и наладить отчетность управляющих низшего звена за результаты деятельности подотчетных им звеньев, то возникнет атмосфера целеполагания, и организация в целом устремится в заданном направлении.

3. Разработка стратегии для достижения установленных целей.

Процесс разработки стратегии проливает свет на решающий аспект деятельности управляющих: определение способа достижения намеченных результатов с позиций современного состояния организации и перспектив ее развития. Целевые показатели - это конечные пункты, а стратегия - средство их достижения (Рис. 11).

Стратегия представляет собой определенную последовательность шагов данной организации и набор управленческих подходов, которые используются для достижения поставленных целей и реализации миссии данной организации. Реализуемая на практике последовательность шагов и подходов раскрывает содержание генеральной стратегии; в то же время, планируемая последовательность шагов и подходов указывает на то, каким образом следует улучшить или изменить генеральную стратегию.

Как правило, реальная стратегия - это смесь предпринятых ранее шагов, реализуемых в данный момент подходов и планируемых действий. Причем, наибольшее место в стратегии организации отводится подходам и решениям, хорошо зарекомендовавшим себя на практике.

Формирование стратегии организации - дело всех управляющих, а не только управляющих высшего звена. С точки зрения организации в целом задача разработки стратегии - непрерывный процесс. Тогда как однажды выбранные миссия и долгосрочные цели организации могут в течение многих лет оставаться без изменений, способы реализации стратегии меняются, потому что, во-первых, внешняя среда находится в процессе постоянных изменений, во-вторых, благодаря усилиям управляющих открываются новые возможности и в-третьих, появляются новые идеи относительно того, как усовершенствовать выбранную стратегию. А, следовательно, даже самым тщательным образом проработанный план должен оставаться гибким, реагирующим на изменения внешних условий.

Каждая из рассмотренных выше задач: определение сферы предпринимательской деятельности, установка целей и формирование стратегии, - подразумевают определенное направление развития. Взятые вместе, они дают ответ на вопрос - куда движется организация и каким образом будут достигнуты намеченные результаты. Все вместе они составляют стратегический план.

Рис. 11. Компоненты стратегии компании.

4. Осуществление и выполнение стратегии маркетинга.

Наиболее важными направлениями стратегической деятельности предприятия могут быть:

- Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, товарных рынков, а также новых видов услуг. При этом деятельность направлена на освоение новых видов предпринимательской деятельности в других отраслях производства с целью преодоления ограничений роста в пределах отдельной отрасли и снижения вероятности падения спроса при изменении конъюнктуры рынка.

- Стратегия сегментации – повышение степени предложения товаров и услуг для возможно большего числа групп потребителей, выбор максимальной глубины ассортимента в каждом сегменте рынка.

- Стратегия интернационализации освоения новых, зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорт капиталов; создание предприятий, которые выпускают товары в странах-импортерах, минуя ограничительные торговые барьеры, используя преимущества целевой рабочей силы и дешевого местного сырья.

5. Оценка результатов, ситуационный анализ, разработка корректирующих воздействий.

Выделяют пять этапов ситуативного анализа компании.

5.1. Оценка текущей стратегии . Предполагает анализ результатов предпринятых стратегических шагов и логической соподчиненности различных участков стратегии.

5.2. Проведение SWOT-анализа. Сильные стороны компании служат в качестве фундамента разрабатываемой стратегии; слабые стороны компании указывают на необходимость принятия соответствующих мер по их исправлению. Внешние возможности и угрозы также необходимо принимать во внимание, поскольку грамотная стратегия заключается в реализации появившихся возможностей и защите от угрожающих благополучию компании факторов.

5.3. Оценка позиции компании по уровню издержек производства относительно конкурентов (используя в случае необходимости методы стратегического анализа издержек производства и полной структуры затрат). Стратегия всегда должна быть направлена на поддержание конкурентного уровня издержек производства с целью сохранения способности компании вести успешную конкурентную борьбу.

5.4. Оценка конкурентного статуса компании и ее конкурентоспособности. На этом этапе оценивается способность компании вести успешную конкурентную борьбу по основным факторам успеха. Рейтинг конкурентоспособности показывает в каких областях компания имеет сильные и слабые позиции. Как правило, стратегия конкуренции компании должна основываться на высококонкурентоспособных областях деятельности и быть направлена на укрепление низкоконкурентоспособных областей. Кроме того, области, в которых силе компании противостоит слабость конкурентов, представляет собой плацдарм последующих наступательных действий компании.

5.5. Определение круга стратегических вопросов и проблем, встающих перед компанией. Цель данного этапа - используя результаты ситуативного анализа компании, а также анализа производства и конкуренции, добиться законченности процесса разработки стратегии. Основной удар здесь делается на уяснение степени соответствия текущей стратегии внутренней и внешней ситуации компании.

2.2. Стратегическое планирование.

В условиях все более обостряющейся рыночной конкуренции становится очевидным, что успех определяется тщательными маркетинговыми исследованиями и планированием. Чтобы быть уверенной в своем будущем, компания должна иметь грамотный и реалистичный маркетинговый план, точно отражающий корпоративную и рыночную ситуацию в данный момент и одновременно служащий ориентиром в случае изменений на рынке.

Незнание основ маркетингового планирования и непонимание разницы между стратегическим маркетинговым планированием и составлением бюджета приводит к неполной реализации потенциала компании или неожиданному банкротству.

Маркетинговое планирование состоит из четырех этапов:

- маркетинговые исследования;

- постановка целей;

- разработка стратегии;

- разработка тактики.

Посредством маркетингового планирования компания выявляет свои конкурентные преимущества и осуществляет мониторинг и контроль за внутренними факторами, воздействующими на ее объемы продаж и прибыль.

Рис. 12. Элементы, создающие хорошо увязанный план маркетинга

Результатом каждодневной напряженной работы маркетолога-специалиста является составление для фирмы стратегической маркетинговой программы для взаимоувязки целей фирмы и ее шансов в сфере маркетинга. Такая программа обычно составляется на обозримую перспективу: 3-5 лет. Однако из-за постоянно меняющейся рыночной ситуации, уже разработанную программу приходится постоянно корректировать и дорабатывать.

На основе стратегической маркетинговой программы формируется общий стратегический план фирмы, в котором маркетинговый каркас обрастает финансово-экономической, технической, организационной плотью.

Стратегическая маркетинговая программа фирмы состоит из трех взаимосвязанных блоков (рис.13):

- целей фирмы;

- стратегии хозяйственного портфеля фирмы;

- стратегии роста фирмы.

ЦЕЛИ ФИРМЫ

(долгосрочные и среднесрочные)

Стратегия развития Стратегия роста

хозяйственного портфеля фирмы

фирмы