Управление с помощью службы развития
Система охватывает все подразделения компании, предусмотрены формальные процедуры. Возможный вариант может быть таким.
Собственники определяют, что ожидается от бизнеса, каковы его цели и принципы организации, утверждают основные положения, показатели и план развития. Генеральный Директор утверждает (или отклоняет) основные стратегические решения, обсуждает с собственниками вопросы развития, согласовывает направления и показатели развития, осуществляет контроль и поддержку процессов развития в компании.
Директор по развитию (служба развития) отвечает за развитие. Он аккумулирует всю информацию о состоянии компании, ключевых факторах влияния на бизнес, разрабатывает проекты и планы развития, координирует весь комплекс работ, включая деятельность функциональных подразделений и бизнес-единиц. Он вовлекает в работу необходимые ресурсы и, если требуется, организует «мозговые штурмы» и формирует целевые рабочие группы по основным направлениям развития.
Функциональные службы и бизнес-единицы участвуют в развитии в рамках своих сфер ответственности через коллегиальные органы (совет по развитию, целевые рабочие группы). В процессы изменения активно вовлекаются все специалисты компании (выдвигают идеи и выявляют проблемы и угрозы бизнесу).
Кому подходит. Этот вариант эффективен для компаний, работающих в следующих условиях:
· сложный и диверсифицированный бизнес (в том числе для компаний холдингового типа);
· высокая динамика изменений на основных рынках;
· ориентация на качественный рост результатов и лидерство.
Подобная система управления развитием, как правило, дает лучший эффект, если избежать ошибок (см. Причины провалов). При этом затраты на развитие максимальны, но в случае успешной работы службы развития – сверхокупаемы.
| Причины провалов Опыт практической организации служб развития в отечественных компаниях показывает, что основными причинами создания неэффективных подразделений являются следующие: 1. Отсутствие авторитетного лидера (директора по развитию), обладающего необходимыми знаниями и навыками для обеспечения идеологического и административного руководства развитием. Высокие требования к этой должности – одна из самых серьезных проблем, возникающих при создании дирекции по развитию. 2. Отсутствие у директора по развитию реальных полномочий, позволяющих осуществлять изменения. 3. Неготовность собственников и руководителя компании к реальным изменениям и связанным с ними издержкам (даже при формальной декларации необходимости изменений). Неготовность принимать решения, которые сегодня кажутся неосуществимыми. 4. Отсутствие поддержки со стороны других топ-менеджеров, не вовлеченных в поиск и анализ проблем, обсуждение проектов стратегических решений. Как правило, это вызывает последующее несогласие с выработанными рекомендациями и приводит к противоречивому пониманию ситуации. 5. Плохая работа с персоналом компании (не участвующим в выработке программы развития или незнакомым с принятыми решениями). 6. Отсутствие сильной заинтересованности у основных участников процесса развития. 7. Отсутствие формальных планов и проектных форм управления изменениями. 8. Необеспеченность развития ресурсами. |
Управление развитием без директора по развитию
По существу, этот вариант – промежуточный (между первым и вторым). Как правило, в этом случае управление развитием осуществляется регулярно и на основе некоторых формальных процедур. Изменениями занимается руководство компании без широкого вовлечения персонала. Функции стратегического управления сосредоточены в органах корпоративного управления (совет директоров, общее собрание акционеров или участников) при активном участии Генерального Директора, выполняющего основную аналитическую работу. Он же в таком случае несет ответственность за формирование стратегии и ее реализацию. При таком варианте успешность развития компании зависит в основном от лидерских качеств и компетенции Генерального Директора.
Кому подходит. Это приемлемый вариант для средних компаний(с простой организационной структурой), не претендующих на превращение в лидеров рынка.
Аутсорсинг развития
В этом случае для управления развитием и выполнения процедур (анализ ситуации, разработка стратегии и плана развития, определение ключевых факторов влияния и пр.) приглашаются профессиональные бизнес-консультанты.
Преимущества: консультанты свободны от внутренних стереотипов, они владеют технологиями и методиками, имеют опыт успешной организации подразделений развития. Основной ограничитель – стоимость привлечения профессионалов: для небольших организаций она может оказаться неоправданно высокой, кроме того, не все консультанты занимаются осуществлением разработанных изменений.
Кому подходит. Этот вариант рекомендуется применять в следующих ситуациях:
· нужно получить быстрый результат (готовую стратегию и план развития),
· постоянное содержание высококвалифицированных специалистов экономически неоправданно,
· необходимы разовые изменения.
Для крупных компаний возможно также использование внешних бизнес-консультантов для независимой профессиональной оценки и повышения качества осуществляемых проектов развития.
Взвесьте все за и против
Большинство руководителей и собственников компаний понимают важность стратегического планирования и управления. Ответ на вопрос «Нужен ли компании директор по развитию?» не столь однозначен. Он решается с учетом следующих факторов:
1. Масштаб и сложность предпринимательской деятельности, степень однородности бизнеса (количество рынков, территорий, товарных групп, место в отраслевой цепи). Чем сложнее и диверсифицированнее бизнес, тем больше потребность в создании службы развития.
2. Позиции компании на рынке. Амбициозные агрессивные компании, стремящиеся к лидерству и расширению рынков, просто не могут обойтись без службы развития. Компании, не ориентированные на расширение, осуществляющие «нишевые» стратегии, часто в состоянии решить задачи развития в рамках стандартной системы управления. Неустойчивое положение компании на рынке свидетельствует о наличии серьезных проблем, потребности в изменениях и усилении управления, в том числе развитием.
3. Динамика рынка, то есть скорость изменения ситуации на рынке. Чем выше динамика, тем труднее отслеживать изменения и обеспечивать своевременную и адекватную реакцию бизнеса.
4. Профессиональные и личностные качества, стиль управления, характерный для руководителя компании и собственников (если их мало: не более двух – пяти человек). Создание службы не целесообразно, когда руководство не готово делегировать разработку стратегических решений и предпочитает делать это самостоятельно.
В целом решение вопроса о том, нужен ли компании директор по развитию, зависит от позиции руководителей. Одни собственники и первые лица компаний предпочитают иметь синицу в руках и признают только плавные, эволюционные методы развития. Другие полны идей и энергии, ставят нереальные задачи и постоянно все меняют. Трудно оценивать эти позиции: обе имеют право на существование. Но можно говорить о том, что при их реализации возникают разные предпринимательские риски и, как следствие, будут, скорее всего, различаться результаты.
Комментарий Ориентированность на результат – обязательное требование, предъявляемое к претенденту на эту должность Лариса Колесникова | Генеральный директор AWAKE Communications Event & PR Boutique, Москва
Необходимость выделить в нашей компании новую должность директора по развитию возникла в тот момент, когда перед нами встала перспектива важных, стратегических изменений, направленных на планомерное увеличение прибыльности компании. Поэтому директор по развитию – ключевая фигура. Он занимается качественным изменением компании, выводит ее на более высокий уровень. В его обязанности входит разработка программы развития, направленной на поддержание конкурентоспособности компании и повышение ее дохода. Директор по развитию нашего агентства сочетает в себе лучшие качества аналитика, маркетолога, менеджера по продажам и руководителя. |