Выделение ресурсов каждому подразделению бизнеса

Компания не должна забывать о своих стратегических подразделениях бизнеса, чтобы они не оказались за пределами стратегического планирования и соответственно без средств. Каждое подразделение разрабатывает свои перспективные планы и посылает их руководству компании на утверждение. Руководство тщательно изучает присланные планы и анализирует их с помощью специальных инструментов оценки потенциала.

Существуют две наиболее известные модели, позволяющие дать оценку развития портфеля стратегических подразделений бизнеса и положения дел в компании. Одна из них разработана Бостонской консалтинговой группой, другая—специалистами из General Electric.

Подход Бостонской консалтинговой группы

Одна из ведущих консалтинговых групп по менеджменту разработала матрицу, называемую «рост — доля рынка», иллюстрирующую зависимость относительной доли рынка к самому опасному конкуренту от темпов роста этого рынка. Эта система оценки развития бизнеса может быть применена не только к крупным корпорациям, имеющим несколько стратегических бизнес-единиц, но и к отдельному гостиничному предприятию или даже ресторану. С ее помощью можно определить стратегические сегменты отдельного предприятия, их дальнейшее развитие по отношению к занимаемым позициям других направлений, выявить балласт предприятия или «восходящих звезд».

Матрица разбита на четыре квадрата (рис. 4.2). Разделяющая линия по оси «темп роста рынка» соответствует росту валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов в которых действует фирма (в туристском бизнесе чаще всего применяют процентные показатели темпа роста, находящиеся как правило, в диапазоне от 0 до 20 %, превышение 10 %-ного порога считается хорошим темпом). Разделение по оси «доля рынка» проходит через точку 1,0, поскольку доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой.

Рис. 4.2.Динамический анализ портфеля стратегических

подразделений (либо рынков товара) по матрице Бостонской консалтинговой группы

Размер кружков на матрице соответствует размеру подразделения бизнеса.

В результате можно выделить четыре группы подразделений, соответствующих различным приоритетным целям и финансовым потребностям.

«Дойные коровы» — характеризуются медленным ростом и высокой долей на рынке. Эти подразделения способны дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Они являются источником финансовых средств для развития других подразделений и исследований. Возможна экономия на масштабе в издержках, в чем проявляется преимущество. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» — отличаются медленным ростом и малой долей на рынке. Эти подразделения становятся иногда для компании «мертвым грузом». Самая неприятная позиция. Подразделения находятся в самом невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало шансов на увеличение доли рынка. Сохранение таких подразделений ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия — избавление, хотя, если их отличительные качества оценены потребителями, готовыми платить повышенную цену, возможно их скромное существование.

«Знаки вопроса» — характеризуются быстрым ростом и малой долей на рынке. Подразделения требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и находятся в менее выгодном положении, чем лидер, но имеют шансы на успех. Если не оказать им финансовой поддержки, то могут проэволюционировать к «собакам». Стратегия — либо увеличивать их долю, либо избавляться, от них.

«Звезды» — отличаются быстрым ростом и высокой долей рынка. Эти подразделения — лидеры на растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли. По мере созревания рынка могут превратиться в «дойных коров».

Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Анализ матрицы подсказывает возможную стратегию, дает возможность оценить денежные потребности и потенциал рентабельности, равновесие портфеля. Портфель должен состоять из групп подразделений, способных давать свободные денежный средства, и из групп подразделений, находящихся в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы.

Рассмотрим возможные стратегии.

Наращивание, т.е. увеличение доли предприятия на рынке.! Уместна в случае с предприятиями — «знаками вопроса», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю нл рынке. !

Удерживание, т.е. сохранение доли предприятия на рынке. Уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить большую прибыль.

Пожинание плодов, т.е. получение одномоментного максимального притока денег, не обременяя себя стратегическими эффектами. Уместна такая стратегия в случае со слабыми «дойными коровами», имеющими сомнительное будущее, изгоняемыми «знаками вопроса» и «собаками».

Избавление, т.е. продажа или ликвидация предприятия. Полученные средства можно потратить на что-то другое.

Следует иметь в виду, что неверные стратегии, выведенные из составленной матрицы, могут погубить компанию. Худшей ошибкой может стать требование стабильного развития и прибыльности от всех подразделений. Матрица наглядно показывает, что все подразделения имеют различный потенциал и каждое требует своей цели и программы развития.

Кроме того, возможны и другие ошибки.

1. Выделение «дойной корове» слишком мало средств, что сильно ослабит ее, либо слишком много средств, что поставит другие подразделения в невыгодное положение, особенно новые, растущие предприятия.

2. Осуществление главных инвестиций в изгоняемых «собак», безуспешно пытаясь поправить их положение.

3. Содержание слишком многих предприятий «знаков вопросов», вкладывая слишком мало средств в каждое из них. Предприятия такого рода должны либо получать достаточную поддержку, чтобы добиться доминирования в своем сегменте рынка, либо от них следует освободиться.

Мы рассмотрели подход Бостонской консалтинговой компании к оценке положения дел в компании. Теперь целесообразно обратить внимание на другой подход, дополняющий бостонский метод. Это матрица «привлекательность-конкурентоспособность», впервые предложенная специалистами компании General Electric (рис. 4.3).

Она основана на двух индикаторах: привлекательность (выраженная в факторах доступности, размере рынка, ежегодного прироста, наличии сбытовой сети и т.д.) и конкурентоспособность (выраженная в показателях конкурентной силы предприятия — имидж, издержки, технологическое лидерство, отличительные свойства, относительная доля рынка).

Рис. 4.3.Матрица General Electric

Сложность составления этой матрицы состоит в том, что все показатели основаны на субъективных оценках. Специалисты по маркетингу, вырабатывая единый способ измерения используемых в матрице факторов, для наиболее важных показателей должны вводить весовые коэффициенты, одинаковые для всех сопоставляемых рынков.

Деятельность фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле на рынке.

Индикаторы, которые используются при построении матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» для туристских предприятий и гостиниц выстраиваются по табл. 4.1 и 4.2, где каждой составляющей дается экспертная оценка, весомость которой не должна превышать 100 баллов. Их перечень не является неизменным, они зависят от индивидуальной оценки эксперта и его выбора, а также от исследуемой рыночной ситуации. Приведенные данные для туристской корпорации могут быть дополнены или пересмотрены.

Таблица 4.1