Внутренняя среда организации.

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что дает членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Разнообразие целей. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Другие организации не стремятся получить прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Цели подразделений. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Структура. Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин функциональные области, которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным примером.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как конкретно осуществить разделение труда в организации – вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Объем управления. Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей.

Необходимость в координации. Необходимость в координации становится насущной, когда работа четко делится и по горизонтали и по вертикали, как это имеет место в современных крупных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким образом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся ни три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, оборудованием), информацией. Два других важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология – четвертая важная внутренняя переменная – имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривает технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое определение: «Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и информация тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую при выходе.

Стандартизация и механизация. Стандартизация – использование стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве. Механизация – использование машин и механизмов вместо людей.

Конвейерные и сборочные линии применяются почти повсеместно при производстве самой сложной продукции. Для полного использования их преимущества операции, выполняемые рабочими, стали чрезвычайно узко специализированными.

Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имеют глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и на управление в целом. В результате этого технология и задачи стали сильно влиять на организационную деятельность.

Классификация технологии по Вудворд. Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одна или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Классификация технологии по Томпсону.

Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

Интенсивные технологии характеризуются применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем на производство.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются, когда возможна и эффективна некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизирован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь.

Различия в терминологии объясняется в основном областью специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий. Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона лучше всего подходят для технологий, относящихся к другим областям.

Люди. Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Руководство достигает целей организации через людей и поэтому люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование МНРа в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно

Способности. Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, - это логическое средство увеличения выгоды от специализации. Можно предположить, что человек, отличающийся наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей. Это одна из причин, почему многие организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы.

Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность – это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Предрасположенность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность.

Потребности. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Организация должна создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-либо значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Для практических целей восприятие определяется как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, т. к. именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее.

Восприятие определяет – испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком

Отношение. Точка зрения. Еще один аспект различий между людьми – это их отношение к чему-либо или социальные установки. Отношение – это то, что нравится и то, что не нравится, наша неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды (Дэрил Бем). Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение.

Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменение условий и продолжительности работы, стимулирования труда.

Ценности. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством преломления к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности – это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству и по признанию чего-то благом. Ценности, как и многие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации.

Влияние среды на личность и поведение. Традиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрения отдельных свойств личности, таких как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 70-х гг. большинство психологов полагало, что эти черты являются постоянными во всех ситуациях. Сегодня многие психологи (Уолтер Мишель) утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Исследования Мишеля показали, что такие базисные черты личности, как честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Исследования, проведенные другими учеными, показывают, что в то время, как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяя поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности.

Эти выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации. Но результаты этих исследований не следует толковать так, как будто бы свойства и черты личности вовсе не важны. Серия исследований Томаса Харрелла из Стенфордского университета демонстрирует, что черты личности являются сильным фактором успеха на работе.

Таким образом, руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

Рабочая среда – это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Число включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные вариации каждой переменной и то обстоятельство, что все эти факторы взаимосвязаны и меняются во времени, делают рабочую среду в организации очень сложной.

Группы. Признание эффекта воздействия группы на поведение человека на рабочем месте, которое было сделано Гарвардским профессором Элтоном Мэйо, часто рассматривается как начало бихевиористической (поведенческой) школы в управлении. Благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия, группы формируются спонтанно.

Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.

Лидерство. Чтобы быть эффективным МНРом, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. В условиях организации существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства.

Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды МНРа, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет МНР направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

Взаимосвязь внешних и внутренних переменных.

Системная модель внутренних переменных. Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних переменных, тем не менее, именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей.

ОРГАНИЗАЦИЯ

Технология

Люди Цели Структура

Задачи

Данный рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Социотехнические подсистемы. Вышеуказанную схему нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на ней показаны только внутренние переменные. Схему правильнее рассматривать как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Лекция 4. Стратегическое планирование в организации