Идентификация основных изменений глобальной среды.
Для идентификации основных тенденций целесообразно сформировать временную рабочую группу, составленную из специалистов разных областей, и использовать метод мозгового штурма. В таблице 5 представим результат такой работы на примере компании Glaxo, одного из ведущих игроков фармацевтической отрасли
В столбцах 1 и 2 предлагается список возможных областей изменений и по каждой области наиболее вероятный характер изменений.
Для дальнейшей работы с документом целесообразно создание малых групп специалистов разных областей для определения влияния изменений на компанию (3 столбец). Они могут быть как положительными, так и отрицательными.
Таблица 5 – Определение направлений изменения в глобальной среде (на примере Glaxo)
| Область возможных изменений | Характер изменений | Каким образом изменения влияют на вашу компанию | Влияние (в баллах) | Вероятность, % | Общая значимость | Возникающие стратегические вопросы |
| Материалы и комплектующие | Ценовые тенденции. Колебание цен Доступность к поставщикам. Альтер-нативные материалы. Источники энергии | |||||
| Рабочая сила | Уровень компенсаций. Возможность найма квалифицированных специалистов. Роль профсоюзов Возможность найма менеджеров | Недостаток компетентных менеджеров высокого уровня | 2,25 | Адекватность кадровой политики, и политики в области развития карьеры | ||
| Изменения в экономики | Инфляция. Спад/подъем. Налогообложение. | Существенное колебание обменного курса | Анализ финансовой политики | |||
| Рынки | Емкость, цены, требования по качеству Сервис Конкуренция Маркетинг Лояльность клиентов | Новые японские конкуренты Сильное давление со стороны небрэндированных продуктов Врачи более чувствительны к ценовому давлению | Каков должен быть конкурентный ответ | |||
| Дистрибуция | Доступность каналов Издержки по каждому каналу Альтернативные каналы | Увеличение затрат по отдельным каналам товародвижения | 1,5 | Следует проанализировать политику в области дистрибуции | ||
| Технология | Патенты. Жизненный цикл продукта Методы производства. Замена обору-дования. Информационная система | Увеличения времени жизненного цикла патента | 3,75 | Как мы будем использовать дополнительные финансовые ресурсы | ||
| Правительство | Законодательство Регулирование Налогообложение Влияние на конкуренцию Открытость информации | Возрастающее регулирование и требование увеличения времени тестирования | 2,1 | Рост издержек и снижение периода эксплуатации | ||
| Социальные изменения | Отношение потребителей Отношение работников Здоровье, безопасность Окружающая среда Равенство возможностей | Критика со стороны средств массовой информации и различных групп влияния Рост образования и возмож-ность карьерного роста | 1,8 | Необходимость придерживаться принципов этики и быть отзывчивым к ситуации в бизнесе- окружении Возможность найма квалифицированных исследователей | ||
| Структура отрасли | Концентрация, Альянсы, Интеграция | Рост числа крупных слияний | 3,2 | Рассмотреть возможность поглощения |
Например, одним из позитивных изменений является возможное увеличение срока действия патентов, что позволяет увеличить период апробации новых лекарств. В качестве негативного изменения рассматривается быстро развивающаяся тенденция производства лекарств без торговой марки после завершения срока действия патента.
Каково будет воздействие этих изменений на компанию?
Оценка может быть сделана с использованием балльной системы, например от 1 до 6, где 6 будет представлять собой самое существенное влияние, а 1 – сравнительно невысокое.
Какова вероятность того, что эти события произойдут?
Оценка вероятности проводится рабочей группой. При этом желательно достичь консенсуса. В приведенном примере вероятность утверждения продленного срока действия патентов оценена в 75%, а возрастание конкуренции со стороны непатентованных производителей – в 100%.
На основе полученных результатов производится оценка общей значимости. Данные результаты позволяют рейтинговать наиболее значимые изменения во внешней среде, по которым компания должна будет дать стратегический ответ. В последней колонке приведены те вопросы стратегического характера, которые возникают после анализа воздействий внешней среды.
При этом стратегическим вопросом является: «Что должна сделать компания, чтобы использовать возможности или избежать проблем от тех изменений, которые происходят во внешней среде?»
Рассмотренные воздействия глобальной среды можно проводить и другими методами. Наиболее известным из которых является PEST – анализ.
Отличия между различными используемыми методами анализа глобальных воздействий заключается в основном в разной структуризации вопросов, организации обсуждений и суммарной оценке результата. Поэтому за основу можно принять любой из предлагаемых с обязательной его доработкой к конкретной организации.
3.2. Конкурентная среда
Построение системы стратегического управления требует однозначного определения отрасли и использования его для всех этапов стратегического процесса. Ошибка в определении отраслевой принадлежности бизнеса имеет далеко идущие последствия.
Требования к отраслевому анализу.
Отраслевой анализ в стратегическом управлении преследует прагматические цели, связанные с формированием стратегии развития компании.
Отраслевой анализ включает в себя решение следующих задач:
1. Определение отраслевой принадлежности компании. Место отрасли в цепочке взаимосвязей с другими отраслями.
2. Анализ внутренней структуры отрасли и ее воздействия на общую конкурентную ситуацию в отрасли сегодня и на перспективу.
3. Определение основных параметров, характеризующих отрасль в целом и влияющих на принятие решений, относящихся к операциям в отрасли.
4. Выявление перспектив отрасли с точки зрения воздействий внешней глобальной среды и закономерностей внутреннего развития. Фаза жизненного цикла отрасли.
Также необходимо проводить анализ межотраслевых взаимосвязей. Структурная схема отраслевых взаимосвязей позволяет определить отраслевую принадлежность компании, положение относительно других отраслей.
Выделяют следующие стратегические измерители, которые определяют позицию компании в отрасли.
1. Уровень специализации (концентрация на узкой или широкой продуктовой линии).
2. Значимость брэнда (определяет, насколько компания ориентирован на конкуренцию на основе брэнда в противоположность конкуренции на цене и других переменных).
3. Используемые каналы продвижения продукции (собственная торговля или торговые организации).
4. Качество предлагаемой продукции (компоненты, материалы, дизайн и др.).
5. Технологическое лидерство (поиск технологического лидерства или наоборот).
6. Наличие вертикальной интеграции (направление и характер интеграции и размер добавленной стоимости).
7. Отношение к издержкам (стремление к лидерству по издержкам в производстве и продвижении продукции).
8. Предоставляемый сервис.
9. Ценовая политика. Сравнительная ценовая позиция на рынке.
10. Отношения с материнской компанией: требования к поведению компании, определяемые материнской компанией.
Анализ стратегических групп
Структурный анализ отрасли начинается с характеристики стратегии поведения компаний в соответствии с вышеперечисленными параметрами. Это позволяет собрать все оперирующие в отрасли компании в стратегические или конкурентные группы. К стратегической группе принадлежат компании, придерживающиеся аналогичной или похожей конкурентной стратегии. Они имеют примерно равные доли рынка, испытывают аналогичные внешние воздействия и одинаково реагируют на них.
Обычно отрасль делится на небольшое число стратегических групп. Пример размещения стратегических групп в гипотетической отрасли представлен на рисунке 12.
Поскольку количество осей обычно ограничено двумя, необходимо выбрать особенно важные стратегические измерители, относительно которых и формируется карта. Полезно также указать суммарную долю рынка каждой группы в отрасли.
Уровень специализации
 | |||
| |||
Широкая
| |||||
| |||||
| |||||
Узкая
Высокая Низкая
Вертикальная интеграция
Рисунок 12 – Стратегические группы в гипотетической отрасли
В редких случаях, когда в отрасли существует только одна стратегическая группа, отрасль можно анализировать по схеме пяти сил. При наличии в отрасли нескольких конкурентных групп анализ является более сложным и проводится либо по каждой группе в отдельности, либо несколько групп объединяются для этой цели вместе.
Выделяют четыре основных фактора определяющие уровень конкуренции между стратегическими группами в их борьбе за клиентов.
1. Насколько пересекаются между собой клиентские сегменты различных групп.
2. Какова степень продуктовой дифференциации между группами.
3. Число стратегических групп и их размер.
4. Степень различия или близость между стратегическими группами.
Для определения стратегических групп следует выбрать несколько стратегических переменных, которые будут использоваться в качестве осей. При этом следует придерживаться следующих принципов:
- лучшими ключевыми переменными, являются, те что определяют ключевые барьеры в отрасли;
- важно выбирать переменные, которые не являются одинаковыми для всех компаний и групп (должно быть разнообразие переменных);
- параметры, выбираемые в качестве оси, не должны меняться скачкообразно. Они должны быть «монотонно изменяющимися».
При построении карты стратегических групп следует придерживаться следующей последовательности:
- идентифицировать барьеры;
- определить малорентабельные и незначительные группы (данные группы являются кандидатами на уход из отросли или в другие группы);
- определить направления стратегических подвижек (определяется внутренние тенденции в отрасли);
- проанализировать тенденции, позволяющие понять эволюцию в отрасли;
- предвидеть реакции (как правило, компании одной группы реагируют на изменения аналогично).
Одной из моделей, которую можно применить для понимания эволюции отрасли, является жизненный цикл, включающий в себя четыре основные фазы: оживление, рост, зрелость и упадок.
Наиболее интересная и часто употребляемая модель отраслевого анализа М. Портера, которая рассматривает силы, воздействующие на отрасль и компании, оперирующие в ней, и нацелена на определение потенциального уровня конкуренции и прибыльности при условии, что оперирующие в отрасли компании будут строить свою деятельность рационально и максимально эффективно, подчиняясь экономическим законам и принимая решения на основе правильной управленческой логики.
Портер выделяет пять основных сил, определяющих ситуацию в отрасли:
- конкуренция между действующими в отрасли компаниями;
- давление поставщиков;
- давление потребителей;
- опасность появления новых конкурентов в отрасли;
- опасность со стороны товаров-заменителей.
Каждая из этих сил может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их сумма определяет текущее состояние отрасли и ее перспективность с точки зрения конкуренции и прибыльности.
Конкуренция между действующими в отрасли компаниямиопределяется следующими факторами:
1. Числом конкурентов, их силой и сбалансированностью.
2. Скорость роста отрасли (в быстрорастущих отраслях места хватает всем, и наоборот).
3. Высокими фиксированными издержками у всех компаний в отрасли, что может являться побудительным мотивом для их снижения и постепенного перехода к ценовой войне.
4. Дифференциацией товара или ее отсутствием.
5. Наличием или отсутствием избыточных производственных мощностей в отрасли.
6. Наличием ситуаций с «высокими ставками».
7. Выходными барьерами. Если выход с отрасли затруднен, то это обостряет конкуренцию в отрасли.