Деление организации на центры издержек, центры прибыли, стратегические бизнес-единицы.
Предприятие может быть вертикально и горизонтально интегрированной, оперировать в нескольких отраслях, но при этом быть организационное единой, без выделения отдельных самостоятельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Стратегическая бизнес-единица в чистом виде представляет собой организованно и юридически обособленную часть компании, как правило созданную для обслуживания одной продуктовой линии.
Организационное и юридическое разделения компании по продуктовым линиям, выделение отдельных центров прибыли внутри организации, выделение отдельных СБЕ происходит при достижении продуктовыми линиями и отдельными подразделениями некоторых критических размеров (по объемным показателям, численности работников и др.).
Вариант организации работы компании с точки зрения продуктовых линий, их согласования с формированием отдельных подразделений и впоследствии на их основе центров издержек, центров прибыли и СБЕ представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Организация, производящая один продукт и обслуживающая один целевой рынок
Сочетание возможных комбинаций, создающихся при обслуживании одного или нескольких продуктовых линий может быть множественное.
Для идентификации основных и вспомогательных видов деятельности в организации можно использовать метод анализа цепочки ценности предложенным М. Портером, позволяющим связать ресурсы и стратегические цели, для которых они используются, а также определить, как ресурсы используются, контролируются и связываются воедино.
Достаточно часто причины успехов и неудач компании кроются именно в согласовании ресурсов, а не в них самих. Первоначально метод использовался для определения возможных направлений снижения издержек и увеличения создаваемой ценности в цепочке производства и продвижения продукта. Выделение подлежащих анализу блоков, оценка добавленной деятельности к каждому блоку были увязаны Портером с конкурентным преимуществам, которое создавала компания.
Все виды деятельности разделяются на основные и вспомогательные. К основным видам деятельности относятся:
- материальное обеспечение;
- производство;
- складирование и доставка потребителю;
- маркетинг и продажа;
- обслуживание.
Каждый основной вид деятельности связан одновременно с другими основными видами деятельности, и со вспомогательными, которые, в свою очередь, разделены на четыре основные области.
1. Закупки. Относятся к процессу приобретения различных ресурсов для обеспечения основных видов деятельности (но не основных средств для них)
2. Технологическое развитие. Все основные виды деятельности имеют свою «технологию».
3. Управление человеческими ресурсами. Связано с такими аспектами деятельности организации, как подбор, обучение, развитие и система оплаты персонала.
4. Инфраструктура. Системы (управленческие процедуры) планирования, финансирования, контроля качества и т.д. является исключительно важными для понимания стратегических возможностей.
Особенностью практически всех отраслей является то, что организация достаточно редко выполняет все основные виды деятельности. Обычно предприятие специализируется на какой-то части этой цепочки. Для того чтобы понять, как и где создается стоимость для потребителя, недостаточно рассмотреть отдельное положение, занимаемое организацией. Большая часть конечной стоимости продукта или услуги приходится на цепочки поставщиков и потребителей, вследствие чего возникает необходимость понимания и анализа процесса в целом.
Одним из ключевых моментов в анализе цепочки ценностей является понимание того, что организация означает больше, чем случайный набор машин, денег и людей. Эти ресурсы не имеют никакой ценности, пока не преобразованы в системы и не организованны рутинные процедуры, обеспечивающие производство продукции (услуг), которые имеют ценность для конечного потребителя.
Укрупненная схема анализа будет выглядеть следующим образом:
1. Определяются основные и вспомогательные виды деятельности в организации, которые обеспечивают производство и продвижение ее продукции (услуг). При этом по возможности рассматриваются и соответствующие виды деятельности у поставщиков и в каналах продвижения продукции.
2. Определяются критические для конкурентной позиции виды деятельности. Для организации, конкурирующей на низких ценах, успех может быть достигнут за счет низких цен исходных материалов и использования канала распределения с низкими издержками.
3. Создаваемая организацией ценность должна быть проанализирована с точки зрения конечного потребителя продукта или услуги. Это сделать достаточно сложно поскольку производитель удовлетворяет условия посредников, а не конечных потребителей.
4. Определение факторов, которые поддерживают конкурентную позицию в каждом критическом виде деятельности. Они называются определителями издержек или определителями ценности. Низкие издержки поставщиков могут быть связаны с низкими местными налогами, которые могут со временем резко повыситься.
5. Конкурентное преимущество организации может быть достигнуто за счет связей между видами деятельности (как по вертикали, так и по горизонтали) Следует провести анализ связей с целью оценки того, насколько они увеличивают ценность и снижают издержки.
6. Следует оценить, насколько оптимальны входные и выходные цепочки. (Например, организация может резко снизить свои собственные издержки и обнаружить, что каналы продвижения имеют чрезвычайно высокие запасы, которые затем отражаются на их конечной цене и конкурентоспособности)
Ниже представим примерную схему разделения сельскохозяйственного предприятия в России на отдельные виды деятельности, которые в сумме составляют цепочку ценностей (рис. 4).
| Вспомогательные виды деятельности | Производство – как основной вид деятельности |
| Инфраструктура организации | Слабо развита. Как правило, отсутствуют юридический отдел, отдел качества, финансовый отдел. В некоторых случаях даже бухгалтерский и экономический. Данные функции выполняются либо руководителем, либо работники совмещающие данные направления деятельности и др. |
| Технологическое развитие | Изношенное, морально устаревшее оборудование. Внедрение осуществляется по мере возможностей. Типичная технология используемая другими хозяйствами |
| Управление человеческими ресурсами | Отсутствует система карьеры для работников, слабая мотивация персонала, низкая производительность труда и др. |
| Закупки | Нет эффективной системы снабжения, вызванной недостатком материальных и финансовых ресурсов. Так, например, под государственным контролем постоянно осуществляется сдерживание цен на ГСМ, элитные семена, удобрения и др. |
Рисунок 4 – Примерная цепочка ценностей в среднестатистической сельхозорганизации России
Типичное сельскохозяйственная организация занимается, как правило, одним основным видом деятельности производством (за некоторым исключением). В большинстве сельхозпредприятий РФ ситуация по анализу цепочки ценностей удручающая (рис. 4). Но надо отметить, что у лидеров отрасли обратная ситуация намного лучше, что обеспечивается эффективной системой управления данных организаций.
2.2. Группы влияния и корпоративное управление
Правовая форма, в которой действует организация и система и корпоративного управления, организационная структура и собственность оказывают непосредственное влияние на стратегический процесс в целом и на отдельные его стадии – от идеологии компании до текущих действий.
В ситуации с единоличным собственником целеполагание и развитие организации, будет подчинено личным целям собственника, владение акционерной компанией несколькими сбалансированными собственниками будет отражать их интерес в развитии организации, трудовой коллектив как собственник, предопределяют, что организация будет полностью контролироваться ее менеджментом и развиваться в соответствии с его личными целями и представлениями.
Здесь следует различать бизнес-юнит и холдинговую компанию (корпорацию) Бизнес-юнит представляет собой замкнутое внутри и технологически связанное между собой образование. Холдинговыми считают те компании, чей основной бизнес заключается в контроле над действиями ряда других компаний путем приобретения их акций. В них происходит деление риска, и потеря одного из подразделений не отражается на других подразделениях и материнской компании. Отношения между материнской и дочерними компаниями осуществляется в рамках отношений собственности, и между подразделениями не происходит перераспределения ресурсов. Холдинговая компания как правило не может использовать синергетический эффект или экономить на разнообразии товаров.
Анализ групп влияния может проводится следующим образом (табл. 5). Приведем пример по поддержке национальных проектов в АПК.
Анализ групп влияния в агропромышленном комплексе показывает, что все группы заинтересованы в развитии данных отраслей. Поскольку это позволяет решать многие проблемы: на федеральном уровне – продовольственную безопасность, на местах занятость и рост заработной платы работников, развитие региона, на уровне организации – повышение конкурентоспособность отрасли и как следствие организаций в них работающих.
Основные проблемы с которыми сталкиваются многие организации (сельскохозяйственные) при создании бизнеса – это несовершенство законодательства (особенно в области земельного), недостаток трудовых ресурсов, привлечь инвестиции в данную отрасль очень сложно из-за низкой отдачи и сложностью управления данными процессами.
Под группами влияния подразумеваются все заинтересованные стороны, способные ограничить свободу принятия стратегических решений руководством предприятия. Речь идет обо всех компонентах стратегического процесса, в которых группы влияния тем или иным образом задействованы.
Группы влияния делят на две части:
- внутренние – напрямую связанные с компанией, работники, владельцы, инвесторы и т.д.;
- внешние – воздействующие со стороны или опосредованно, - поставщики, потребители, правительство, экологическое движение и т.п.
Таблица 1 – Анализ интересов групп влияния на развитие сельского хозяйства России
| Группа влияния | Интересы | Сила влияния |
| Правительство | Привлечение инвестиций, поддержка сельхозпроизводства, благосостояние людей, продовольственная безопасность | Моральная – сильная. Практическая – в меру возможностей |
| Городская администрация | Оздоровление сельхозпредприятий, рабочие места, налоги | Полностью поддерживают |
| Районная администрация | Налоги, занятость, создание инфраструктуры, социального развития села | Полностью поддерживают |
| Общественные организации | Разнонаправленное отношение. Партия власти – «все хорошо», аппозиция наоборот | Полностью поддерживают |
| Экологическое движение | Защита окружающей среды от загрязнений | Поддерживают |
| Местные жители | Окружающая среда | Поддерживают |
| Работники предприятий | Рабочие места, заработная плата | Поддерживают |
| Менеджмент | Статус | Поддерживают |
| Профсоюзы | Политический вес, влияние | Поддерживают |
| Предприятия на прямую зависящие от сельского хозяйства | Улучшение собственных позиций | Поддерживают |
Менеджеры заинтересованы в развитии прибыльной фирмы, которая предложит интересную работу и перспективы карьерного роста и роста их личных доходов; Собственники в краткосрочной прибыльности, росте цен акций с целью их дальнейшей перепродажи; Работников интересует сохранение рабочих мест и личных доходов и др. Противодействие может выражаться как открыто – форме публичных выступлений, так и скрыто.
Приведем пример последовательности выполнения анализа групп влияния (рис. 5).
 |
Рисунок 5 – Схема анализа заинтересованных групп влияния
Анализ проводится на качественном уровне и заключается в экспертной оценкой.
Во-первых, постараться не упустить из виду все основные группы влияния и во-вторых, определить их интересы, отношение к обсуждаемым вопросам и принимаемым решениям и возможные действия или противодействия, которые могут возникнуть.
Ответ компании на проблемы с заинтересованными группами часто учитывает вопросы бизнес-этики и ответственности бизнеса перед обществом.
Выделяют пять возможных вариантов стратегий отношений с группами влияния по поводу возникающих противоречий:
1. Игнорирование. Организация не обращает внимание на действия групп влияния и не учитывает их при принятии решений.
2. Борьба. Организация пытается бороться с группами влияния.
3. Приспособление. Оценка воздействий и принятие их в качестве естественных ограничений для реализации собственных планов.
4. Уступки. Переговоры, поиск компромисса и возможные уступки требованиям групп влияния.
5. Уход, сдача позиций. Может предусматривать полный отказ от реализации проекта.
Выбор стратеги зависит от множества факторов, в первую очередь от множества факторов, в первую очередь от внутренних ценностей и внутрифирменной культуры самой компании. В любом случае следует придерживаться выбранной стратегии и избегать метаний из стороны в сторону, которые обычно ухудшают ситуацию для организации.
Группы влияния воздействуют и на систему корпоративного управления. Система корпоративного управления определяет принципы принятия решений, контроля, взаимодействий собственников и менеджеров и формируется в зависимости от внутренних особенностей организации и условий определяемых внешней средой.
2.3. Тенденции циклического развития организации (фаза жизненного цикла организации)
В прошлом успех компаний определялся их способностью выживать, и мы интуитивно больше доверяли организациям, которые имели длинную историю. В тоже время исследования показывают, что средняя продолжительность жизни компании в Японии и Европе составляет 12,5 года, а средний возраст транснациональных компаний 40-50 лет.
В среднем крупные компании живут дольше, чем мелкие, что может стать поводом для укрупнения организации. Средняя акционерная компания сегодня может рассчитывать на 40-50 лет жизни.
В течение всей своей жизни организация проходит определенные фазы жизненного цикла. Некоторые организации проходят весь цикл от рождения до смерти один раз, некоторые проходят в своей жизни несколько этапов реформирования и фазы цикла в их жизни повторяются.
Фаза жизненного цикла и пройденные организацией кризисы в процессе развития представляю важную исходную информацию для разработки стратегии развития организации.
В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определенные трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития.
В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития (рис. 6). Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы (будем в дальнейшем рассматривать ее на примере фирмы). Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.
Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма, хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, и есть прикрытие. Фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.
В Г
 | |||
 | |||
|
|
 | |||||
 | |||||
 | |||||
А
| |||
|
А, Б, В, Г – точки кризисных ситуаций
Варианты циклов
 | |||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
 |  |
Рисунок 6 – Жизненный цикл организации – зоны промежуточного и заключительного кризисов
Такие организации (фирмы) имеют название «эксплерентных». Это еще не фирма в полном смысле этого слова. Эксплерентные организации характеризуются коллективом весьма инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Это антрепренер, т. е. человек, способный по своим качествам предприимчивости начинать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность. Начинать дело трудно и опасно – здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость.
При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный.В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности.
Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.
Третий этап развития организации называетсявиолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты – это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.
Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах: национального виолента, интернационального виолента, деструктурированного виолента. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере должно быть не более 20%, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.
По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.
Жизнедеятельность фирм на стадии национального виолента подробно исследована швейцарским ученым X. Фризенвинкелем. Некоторые группы крупных национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как состояние «гордого льва»). Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами.
В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов.
В условиях жестокой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Таким образом, интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта. Интернациональный виолент вынужден действовать по правилам мирового рынка.
Для России в этом плане есть специфическая проблема, решение которой не осуществимо к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевести в Россию экологически грязные производства, что в конечном счете ставит под угрозу национальную безопасность страны.
Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.
Как правило, выход из такой ситуации – дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления. При этом возможна и такая ситуация.
Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент.
Четвертый этап называетсякоммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.
Так появляются фирмы-коммутанты (рис. 12), осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.
Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка.
Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.
Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты.
Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.
Для целей стратегического управления используем также классификацию, предложенную Адизесем (рис. 7).
Потенциал
Стабильность
 |
Расцвет Аристократизм
Юность «Гражданская война»
Преждевременное старение Бюрократизация
«Давай-давай»
Ловушка основателя Смерть
Младенчество
Смерть во младенчестве
Выхаживание
Время
Рисунок 7 – Жизненный цикл организации (классификация Адизеса)
Первая стадия развития называется «выхаживание», в ходе которой возникает бизнес-идея и делаются первые шаги по ее реализации. На этой стадии энергия и энтузиазм должны преодолеть первоначальные трудности, и это время максимальной важности и доминирования предпринимательского стиля управления и развития. Наличие конкретных дел, позволяет организации пройти данную стадию развития.
Следующая стадия – «младенчество» Происходит рождение организации. Необходимо расти и достигать результатов. Если результаты достигаются на данном этапе, то предприятие нормально функционирует и переходит в следующую стадию. В случае если руководство некомпетентно или происходит недостаток ресурсов, то происходит смерть организации.
Первые успехи в реализации идей и создание команды людей, которые занимаются ее реализацией. Позволяют руководитель быстрыми шагами переходить в следующую фазу, которая называется «давай-давай». Эта фаза характеризуется избыточным количеством приоритетов между которыми разрывается ограниченное число сотрудников. Если организация остается в этом состояние длительное время, люди начинают уставать. В этот период опасность представляет так называемая «ловушка основателя», в которую он попадает в том случае, если не уделяется достаточного внимания делегированию и организации внутренних процедур, а также пытается раскрутить новые идеи без достаточной подготовке и планирования.
Следующая стадия «юность» является ответом на вызов предыдущей стадии. Организация начинает переходить от количества к качеству своей продукции. Организация в большей степени концентрируется на улучшение продукции, обслуживании клиентов, планировании деятельности.
Обычно это сложный период для основателя, поскольку фокус направлен на улучшение структур и организации в целом, а не на создание нового бизнеса. Это может вступить в противоречие с представлениями основателя и приводит к ситуации «преждевременное старение». Возможен другой сценарий, при котором основатель-консерватор и сотрудники нацелены на развитие бизнеса и работу в развивающейся компании, вступают в конфликт – «гражданская война».
Успешное преодоление предыдущего этапа приводит к фазе «расцвета». Ключами к расцвету являются интеграция командная работа, общее чувство миссии и видения.
Фаза «стабильность» означает переход к более спокойному развитию и демонстрирует первые признаки застоя. Накопленный потенциал позволяет организации находится на данной стадии довольно долгое время.
«Аристократизм» характеризуется большей концентрацией на внутреннем состоянии компании, ее предыдущих достижениях и ценностях. Эксплуатируются старые идеи, новое плохо приживается.
«Бюрократизация» предполагает полное «закостенение» компании, ее полную неспособность к изменениям и тем более к развитию. Организация работает неэффективно, происходит распродажа активов.
«Смерть» - прекращение существования организации, ликвидация, либо преобразование через слияние или поглощение другой организацией.
Для разработки жизненного цикла организации в первую очередь необходимо определить исходное состояние, в котором организация находится сейчас, и сопоставить ее с предыдущими этапами развития. Затем составить возможные сценарии на будущее и определить «развилки». Принятие стратегического решения должно опираться на результаты этого анализа.
Стратегия должна соответствовать фазе цикла, в которой находится организация, ее положению относительно «развилки» и поддерживать тот сценарий, который принят в качестве видения организации.
2.4. Уровень пустотелости организации
Анализ организации с точки зрения ее «пустотелости» также важен для понимания ресурсов и компетенций организации, ее стратегических возможностей. Оболоченные (пустотелые) фирмы – это организации, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производства, передана на контрактной основе подрядчикам. Оболоченная фирма берет на себя издержки производителя по определению того, какой товар надо производить, как и кому его реализовывать (транзакционные издержки).
Данные компании могут оставить за собой только функции общего управления всем процессом: от разработки идеи товара до его реализации конечному потребителю Подобные организации, как правило, невелики по численности персонала, достаточно мобильны и гибки в управлении, что является необходимым условием успеха.
Крупные бюрократические компании, как правило, имеют вертикально построенную пирамиду управления и осуществляют большую часть процесса проектирования, подготовки и собственно производства в принадлежащих им компаниях. Оболоченные фирмы, напротив, практически не имеют собственной производственной базы и осуществляют в основном функции координации, своего рода управляющей компании, организуя производственный процесс на основе контрактов со сторонними организациями.
Виртуальная организация требует несколько иного миропонимания и принятия решений, чем традиционная. Она начинается с поиска того, от чего можно избавиться, и только затем начинает думать, какие элементы бизнеса являются настолько критическими, что их следует оставить внутри компании. Виртуальная компания требует более четкого анализа цепочек ценностей и системы ценности, в целом для понимания того, на чем следует сконцентрироваться.
Виртуальная компания не привязана к месту, и в современных условиях возможна организация виртуального офиса. В большом числе современных компаний снижается значение материальных ресурсов. Работа становиться все менее физической и материальной и все более интеллектуальной и портативной.
Офис находится там где мобильный телефон и портативный компьютер. Часто в собственном доме. В США 40 млн. человек работают дома. Освобождение от привязки к рабочему месту создает также возможности гибко использовать рабочее время и работать тогда, когда это удобно.
Между двумя крайностями – «бюрократической» и «оболочковой» компанией существует множество вариантов организации деятельности компании, сочетающих принципы обеих форм.
Одним из важных компонентов успеха оболочковой компании, особенно в условиях проведения широких операций на рынке, является брэнд, развитие которого становится отдельной обширной темой, однако имеющей первостепенную важность для оболочковых, или виртуальных компаний.
2.5. Ключевая компетенция компании
Все типы стратегических процессов можно разделить на две группы:
1. В первом случае процесс начинается с определения внешних опасностей и возможностей:
- анализируется глобальное окружение, группы интересов, отрасль, конкуренты и потребители с целью определить возможные направления развития компании;
- затем разрабатывается варианты стратегического развития с учетом возможностей и опасностей;
- последней стадией процесса является разработка плана внедрения, предусматривающего определение необходимых ресурсов, и шаги по использованию для реализации плана.
2. Второй вариант является прямо противоположным – он основывается на внутреннем анализе, и лишь затем рассматривается внешняя среда. В этой ситуации особое значение приобретают внутренние ресурсы компании, а среди них определяющим считается ключевая компетенция.
Авторы концепции Хамел и Прахалад определяют ключевую компетенцию как «главное коллективное умение компании, включающее в себя технологические и управленческие аспекты деятельности и определяющее уникальную ценность продукта компании для клиента в сравнении с продуктами-конкурентами».
В краткосрочном периоде конкурентоспособность компании зависит от той продукции, которую она производит в данный момент, - ее цены, качества и других характеристик.
Реальным источником конкурентного преимущества является способность менеджмента консолидировать все технологии и бизнес-процессы организации в к