Реконструкция и реорганизация
К 1980 г. в банке появилась необходимость как-то улучшить обслуживание клиентов и уменьшить ссудные потери. Была создана внутренняя группа по изучению ситуации и выработке плана действий для решения обеих проблем. Предложенный план включал реконфигурацию видов деятельности и организационные изменения чрезвычайной важности, которые должны были быть осуществлены в течение двух лет с начала выполнения (1 ноября 1982 г.).
Внутренние операции разделялись на деятельность с физическими лицами и коммерческими организациями. На рис. 1 приводится организационная структура старой и новой структуры операций с физическими лицами.
В соответствии с новым режимом филиалы больше не несли ответственности за маркетинг бизнеса как с физическими, так и с юридическими лицами. Внутри определенного торгового района назначался один филиал в качестве коммерческой банковской единицы (КБИ) и работающий только с коммерческими организациями. Другие филиалы удовлетворяли банковские потребности частных лиц. Однако филиалы, работающие с частными вкладчиками, должны были осуществлять рутинные операции с коммерческими клиентами от имени КБИ. Обсуждение выдачи ссуд могло проводиться в филиалах, обслуживающих частных лиц, но сотрудник кредитного отдела подчинялся не менеджеру филиала, а менеджеру по кредитам, не входящему в состав филиала. Возможно, что в будущем клиент, обращающийся за жилищной ссудой, будет встречаться со служащим кредитного отдела другого филиала, специализирующегося по жилищным ссудам. Сама встреча будет происходить или в филиале, или у клиента на дому. К 1984 г. планировалось создание 90 КБИ и примерно 1100 филиалов, работающих с физическими лицами.
Целью реорганизации было предоставление потребителю лучших услуг путем специализации и большего профессионализма. Управляющий филиалом больше не должен был быть «мастером на все руки». Менеджер, имеющий хорошие навыки по частным операциям, направлялся на работу с физическими лицами. Но от него не требовалось знание коммерческого кредита. В результате теперь работали менеджеры 3–4-й градации, тогда как раньше требовались менеджеры 7–8-й градаций. Разница в зарплате была около 10 000 долл.
С централизацией коммерческого бизнеса в одном филиале, обучение и повышение квалификации служащих кредитного отдела могли бы быть более эффективными. С более профессиональными кадрами банк имел возможность получать выгодные займы и лучше управлять ими. Ожидалось, что эти мероприятия улучшат ситуацию в области сокращения деятельности по предоставлению ссуд физическим лицам,
Большинство КБИ планировалось разместить на 2-м этаже существующего филиала, и вследствие отсутствия стоек, разделяющих персонал и клиентов, затраты на помещение были ниже. Это также было удобно для клиентов, имеющих разнообразные финансовые потребности. Банковские исследования показали, что коммерческие клиенты предпочитали скорее банки, предлагавшие более широкий ассортимент высококачественных услуг, а не имеющие удобное месторасположение. Монреальский банк предполагал, что из-за консолидации коммерческих услуг в некоторых филиалах потеря коммерческих клиентов будет минимальна. Только Королевский банк делал нечто аналогичное этой области. Он открывал точки, примерно похожие на КБИ, но полностью не разделял частные, заемные и коммерческие операции на уровне филиала.
Открытие по субботам и решение по рационализации деятельности филиалов
В начале 1982 г. было произведено изучение городских частных клиентов для выявления наиболее важных для потребителей часов работы. Также клиентов спрашивали, сменили бы они филиалы, если бы те не работали в некоторые дни недели и что бы они считали компенсацией за однодневное закрытие банка. Результаты показали, что очень мало клиентов сменили бы банк, который не работает по понедельникам или вторникам. Для одного процента людей, которые бы ушли, компенсацией считалось бы открытие отделения на 0,5 дня. Возмещением также считались бы дополнительные вечерние часы работы банка, работа по субботам, банкоматы в помещении банка. Дополнительные часы работы соседних филиалов в этом торговом районе считались бы менее приемлемыми.
До этого исследования банк провел изучение рейтинга атрибутов корпоративного имиджа среди населения. 2700 человек ответили и вернули опросники в банк. Результаты ответа на вопрос «Насколько важна для вас каждая из характеристик финансового института?» приводятся ниже.
Важность атрибутов корпоративного имиджа:
Чрезвычайно важные:
1) безопасное место для вложения денег
2) хорошее обращение с клиентами
3) удобные часы работы
4) расположение рядом с домом
5) легкое обналичивание чеков в любом филиале
6) лучшие проценты по сберегательным счетам
Очень важные:
1) низкие проценты за чековые операции
2) лучшие проценты по персональным ссудам
3) широкий перечень услуг
4) лучшие проценты по депозитам
5) получение финансовых консультаций
6) удобное месторасположение
7) для всех слоев населения
8) филиалы по всей Канаде
9) имидж банка как примерного гражданина
10) лучшие ставки по жилищным ссудам
11) реклама хорошо объясняет предоставляемые услуги
12) большое количество филиалов
Важные:
1) современный имидж
2) открыт по вечерам
3) хорошее качество рекламы
4) лидер в предложении новых услуг
5) открыт по субботам
6) почти всем предоставляет ссуды
7) привлекательные филиалы
Используя эти исследования и другую информацию, отдел по планированию распределения сформулировал план рационализации и распределения, который был представлен руководству осенью 1982 г. Для снижения дальнейших расходов в плане предлагалось закрыть многие небольшие отделения и координировать часы работы филиалов внутри одного торгового района с максимальной пользой и наименьшими затратами на предоставление услуг в целом по району, но необязательно по каждому филиалу.
Относительно предложения отдела планирования распределения закрыть некоторые филиалы и уменьшить часы работы других существовало мнение, что людям нужно предложить что-то другое, чтобы компенсировать закрытие и защитить долю рынка. Маркетинговая группа предложила субботнее открытие филиалов. Многие филиалы располагались в торговых центрах с высоким товарооборотом по субботам. Незначительный размер и большое количество операций, обычных для торговых центров по субботам, не были достаточно прибыльными для филиалов. Но Ассоциация управляющих торговыми центрами оказывала давление на эти филиалы, требуя, чтобы они работали по субботам, стимулируя товарооборот. В соответствии с этим планировалось увеличить число филиалов, работающих по субботам, с 20 процентов в 1982 г. до 33 процентов в 1984 г. Главный офис установил общие задачи для каждого региона, но не определил, какие из филиалов будут работать. Конкретные вопросы закрытия, открытия и увеличения часов работы решались на региональном уровне исходя из внутренних оценок потребностей клиентов в различных торговых районах. Торговый район обслуживался 8–12 филиалами.
Хотя некоторые филиалы уже были по их собственной инициативе открыты по субботам, это предложение положило начало систематическому подходу к открытию филиалов по субботам. Некоторые филиалы планировали не работать по понедельникам, но с дополнительным задействованием рабочей силы чистое число рабочих часов увеличивалось незначительно, что стоило банку приблизительно 1 млн. долл. по стране в целом. Один регион уже принял план применять субботние открытия вместе с закрытием по понедельникам и предполагал дополнительно открыть 48 из 165 филиалов по субботам, что эквивалентно требовало 13,7 работников, занятых полный день. Ориентировочно было установлено, что для покрытия каждых 100 000 долл. затрат банк должен был увеличить вклады частных лиц на 2–3 млн. долл. Группа по оказанию банковских услуг частным лицам предполагала, что потребуется дополнительное привлечение 20–30 млн. долл., чтобы окупить работу по субботам.
Услуги, предлагаемые по субботам, должны были ограничиваться частными вкладами, снятием денег, оплатой счетов, открытием и ликвидацией счетов, переводами и туристическими чеками, В результате филиалы будут укомплектованы в основном работниками, занятыми неполный рабочий день, для которых требуется минимальное обучение для работы с данными продуктами. Но на следующий полный рабочий день постоянный персонал должен будет дополнительно затратить время на выполнение субботней административной работы.
Ни один другой крупный банк не применял политику дополнительных субботних часов. Но некоторые трастовые компании применяли ее довольно агрессивно. В частности, в 1976 г. «Канада-траст» начала работать с 8 до 20 часов с понедельника по пятницу и с 9 до 17 часов по субботам. За счет этого «Канада-траст» намного увеличила объем привлеченных вкладов.
Хакер должен был принять решение по рекомендуемым предложениям в плане рационализации и распределения. Он соглашался с большинством рекомендаций, но был не уверен по поводу решения о субботних открытиях. Как он сказал: «Реорганизация делает субботние открытия более осуществимыми. В старой системе управляющие имели слишком много различных проблем, и мы не могли убедить их в выгоде увеличения часов обслуживания. Менеджеры хотели иметь меньшее количество часов, предназначенных на обслуживание клиентов, чтобы у них и у персонала оставалось больше времени для осуществления операций и другой работы в других областях, например, в области коммерческого кредита. Но с реорганизацией и разделением частных и коммерческих операций это предложение становится более привлекательным».
Хакер понимал, что общее направление отрасли должно было основываться на автоматизации как можно большего количества операций. Постепенно клиенты учились пользоваться банкоматами, и статистические исследования показывали довольно хорошие результаты. Но исполнительному вице-президенту было непонятно, что вызывало постоянные изменения в доле рынка частных вкладов, и принесет ли открытие по субботам те же результаты, что и плановая реорганизация и рационализация филиалов. Возможно, банкоматы могут осуществлять те же услуги, но с меньшими затратами в долгосрочном периоде. Имеет ли смысл ускорять дальнейшее внедрение банкоматов? Аналогично, как лучше использовать 1 млн. долл. – на разработку новых продуктов или на инновационные услуги?
Хакер знал, что банковская казначейская группа в общем предпочитала частные вклады любому другому источнику фондов, но лишь если за них платили разумную цену.
Вопросы
1. Прокомментируйте основные принципы работы отдела маркетинга Монреальского банка.
2. Проанализируйте программу инновационного маркетинга, укажите ее сильные и слабые стороны.
3. На чем строилось конкурентное преимущество банка?
4. В чем сходство и отличие внедрения компьютерных систем в деятельность Монреальского банка и банков России?
5. Какое место в деятельности банка должна занимать маркетинговая служба?
6. Какими принципами следует руководствоваться при ее построении и какую организационную структуру она должна иметь?
7. Как вы оцениваете реорганизацию, проведенную в Монреальском банке?
8. Приведет ли к росту рыночной доли открытие филиалов банка по субботам?
9. Как на этот показатель повлияет более широкое применение банкоматов?
10. Какие альтернативы, направленные на рост показателя рыночной доли, вы можете еще предложить?
Контроль маркетинга
Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.
При осуществлении функции контроля необходимо использовать некие нормативы, стандарты, в которых отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик. Например, снижение числа жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на 10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.
По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.
Часто необходимо вникать в детали более подробно, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по их устранению.
Таблица 17.1