Внутреннее ощущение величия.

Очевидно, что компания должна сделать все, что необходимо для выживания. Она должна научиться приспосабливаться к требованиям рынка, и чем раньше она это сделает, тем лучше. Но просто выживание не является лучшим решением. Даже бездельник может как-нибудь выжить. Искусство в том, что бы выжить достойно, чувствуя ,как все больше становишься мастером своего дела, ощущая не только запах успеха, но и величие собственного предприятия.

Ни одна организация не может достичь величия, без выдающегося лидера, движущей силой которого будет его огромное желание преуспеть. Он должен видеть это великолепие, к которому он стремится, и это видение поможет найти ему настоящих сподвижников. В бизнесе сподвижники являются потребителями. И что бы заполучить этих потребителей вся организация должна рассматриваться как единый организм, создающий и удовлетворяющий потребителей. А приоритетной задачей и целью руководство должно считать удовлетворение тех ценностей, которые привлекают и создают потребителей, а не изготовление продукции. Оно должно продвигать эту идею на всех уровнях, до самых удаленных уголков организма. Это должно делаться постоянно и с чувством, которое стимулирует людей, занятых делом. В противном случае компания будет представлять из себя отдельные, разрозненные группы, без единой цели и направления.

Короче говоря, компания должна рассматривать себя не как просто производителя товаров и услуг, а как покупателя потребителей, делающей все возможное для того, что бы люди захотели иметь с ней дело. А за создание нужного подхода, распространение правильной точки зрения ответственен сам руководитель. Именно он определяет направление , в котором развивается компания и видит ее миссию. Все это означает, что руководитель должен точно знать куда он хочет придти, и быть уверенным в том, что команда с энтузиазмом поддержит его. “jn является ключевым качеством лидера, в противном случае, если не знать какая дорога твоя, то подойдет любая. Однако , если вам подходит любая дорога, то можете укладывать снасти и отправляться на рыбалку. Если компании не важен курс, по которому она движется, то можно об этом никому не рассказывать. Все и так быстро это заметят.

BONUS TEXT! [ОТЗЫВЫ ЛЮДЕЙ]

1975: «РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ КОММЕНТАРИЙ».

Наконец, пораженный своим литературным успехом, певец Айзек Башевис урегулировал сопутствующую проблему: «Я считаю, что после того, как Вы издаёте книгу, она перестаёт быть Вашей собственностью... Если она имеет ценность, то каждый увидит в ней что-то своё, и я не могу сказать человеку, что совершенно не это имел ввиду». За последние 15 лет “Маркетинговая близорукость” стала показательным примером. Статья порождала множество лояльных приверженцев, не говоря уже о массе компаньонов. Её самое общее и, надеюсь, самое огромное последствие - это способ для многих компаний впервые серьёзно задумать над вопросом, в каком бизнесе они действительно находятся.

Стратегические последствия этого во многих случаях были удручающими. Самый известный случай, конечно же, - это изменение в мышлении человека, находящегося в “нефтяном бизнесе”, на мышление находящегося в “ энергетическом бизнесе”. В некоторых случаях выплата была захватывающей (вхождение в уголь, например), а в других - ужасной (с точки зрения времени и денег, потраченных на исследование топливного элемента). Другой удачный пример: компания с большой цепью розничных обувных магазинов, которая перерассмотрела себя как розничный продавец умеренно недорогих, часто покупаемых, разнообразных товаров потребления. Результатом был рост в объеме, прибыли, и доходе на активы. Некоторые компании, снова впервые, спросили себя, хотели бы они быть владельцами неких технологий, для которых пришлось бы искать рынки, или владельцами рынков, для которых они бы искали клиента, удовлетворённого продуктами и услугами.

Выбирая разработчика, одна компания, в сущности, объявила: “Мы эксперты в технологиях по производству стекла. Мы намерены улучшить и расширить экспертизу с целью создания продуктов, которые привлекут клиентов”. Это решение заставило компанию взглянуть более систематично и внимательно (по отношению к клиентам) на возможные рынки и пользователей; даже при том, что стратегическая цель состояла в использовании, для извлечения выгоды, технологий по производству стекла.

Решая сконцентрироваться на рынках, другая компания заявила: “Мы хотим помочь людям (прежде всего, женщинам) стать красивее и усилить чувство молодости”. Эта компания расширила свою линию косметических средств, но также вошла в область запатентованных лекарств и витаминных добавок.

Все эти примеры иллюстрируют результаты "стратегии" “Маркетинга Близорукости”. На операционном уровне, я думаю, было экстраординарное усиление чувствительности к клиентам и потребителям. Отделы исследования и развития взрастили большую "внешнюю" ориентацию на пользу, пользователей и рынки, балансируя, таким образом, ранее одностороннее "внутреннее" ориентирование на материалы и методы. Высшее управленческое звено поняло, что маркетинговый и коммерческий отделы должны быть более приспособленными, чем прежде. Отделы финансов стали более восприимчивыми к законности бюджетов для изучения рыночной конъюнктуры и экспериментирования в маркетинге. Продавцы лучше обучались слушать и понимать потребности клиента и проблемы, вместо того, чтобы просто "выдвинуть" продукт.

Зеркало, а не Окно.

У меня создалось впечатление, что статья оказала большее влияния на компании индустриальной отрасли производства, чем на компании производства товаров широкого потребления, возможно, потому, что разработчик отстал больше всего в ориентации на клиента. Есть, по крайней мере, две причины этого отставания: (1) компании индустриальной отрасли имеют тенденцию быть более капиталоёмкими; (2) в прошлом, по крайней мере, они должны были положиться в большой степени на технический характер того, что они произвели и продали. Думаю, это стоит пояснить подробнее.

Понятное дело, что капиталоемкие фирмы озабочены производствами, в которых капитал, однажды инвестированный, не может легко перемещаться, управляться или изменяться для производства множества продуктов: например, химические и сталелитейные заводы, авиалинии и железные дороги. Ясно, что они заинтересованы в больших объемах и производительности, чтобы заплатить за оборудование и покрыть амортизационные затраты.

Из этого следует, по крайней мере, одна проблема: вся эта корпоративная власть плохо уживается с рабочими или финансовыми руководителями. Если Вы прочитаете устав одной из крупнейших национальных компаний, то увидите, что председатель финансового комитета, не генеральный директор, является "руководителем". Такие руководители практически научились неспособности видеть, что получение "объема" требует понимания и обслуживания большого количества дискретных и иногда мелких сегментов рынка вместо того, чтобы преследовать, возможно, мифические партии крупных или гомогенных клиентов.

Эти руководители также часто не в состоянии оценить конкурентоспособные изменения, происходящие вокруг них. Хорошо, они наблюдают изменения, но не понимают их значение или недооценивают их способность внедряться на рынках компании.

Однажды ставшие предупрежденными о наличии понятия сегментов, секторов и клиентов, управляющие капиталоемкого бизнеса стали более отзывчивы к потребности балансирования их постоянной озабоченности “оплатой счетов” или даже порывания с фактом, что лучший способ достигнуть этого может состоять в том, чтобы уделить больше внимания сегментам, или секторам, и клиентам. Вторая причина, по которой компании индустриальных отраслей, вероятно, оказались под влиянием статьи, состоит в том, что, в случае технически более развитых индустриальных продуктов или услуг, потребность в ясном пояснении их характеристик приводит к увеличению усилий непосредственной "продажи". Но т.к. продукт очень сложен, ситуация привела к появлению продавцов, которые знают продукт лучше, чем клиента, кто искуснее объясняет то, чем располагает, чем изучить потребности клиента и его проблемы. Результатом стала узкая ориентация на продукт, а не ориентация на либерализацию клиентов, и "обслуживание" часто страдало. Безусловно, продавцы говорили: “Мы должны оказывать услуги”, - но они определяли обслуживание, глядя в зеркало, а не из окна. Они думали, что из окна смотрели на клиента, но это было фактически зеркало – отражение их собственных ориентированных на продукт вкусов, а не отражение ситуации их клиентов.

Манифест, не Предписание

Не все было розовым. Много причудливых вещей случилось в результате выпуска статьи:

v Некоторые компании развили то, что я называю “маркетинговой манией” – они стали одержимо отзывчивыми к каждой мимолетной прихоти клиента. Операции массового производства были преобразованы в нечто, приближенное к цехам, со стоимостью и ценовыми последствиями, далеко превышающими готовность клиентов купить продукт.

v Менеджмент расширил производственные линии и добавил новые торговые специализации без начальной установки адекватных систем управления для проведения более сложных операций.

v Сотрудники отделов маркетинга внезапно и быстро распространились и увеличили свои бюджеты на исследования без получения, для начала, достаточной предшествующей организационной поддержки или получения необходимых результатов.

v Функционально организованные компании преобразовали продукт, бренд, или основанные на рынке организации с ожиданием мгновенных и удивительных результатов. Результатом стали двусмысленность, расстройство, беспорядок, корпоративная борьба, потери, и, наконец, возвращение к функциональным мерам, которые только ухудшали ситуацию.

v Компании попытались "обслужить" клиентов, создавая комплекс привлекающих красотой продуктов или услуг, чьи покупатели или слишком несклонны к риску, чтобы их принять, или неспособны к изучению, как их использовать. Например, сейчас существуют паровые совки для людей, которые еще не учились использовать лопаты. Эта проблема неоднократно случалась в так называемых отраслях промышленности обслуживания (финансовые услуги, страхование, услуги, базируемые на компьютерных технологиях), и с американскими компаниями, продающими плохо развитые экономические системы.

“Маркетинговая близорукость” не являлась анализом или даже предписанием; это был манифест. Она не сподвигала занимать какое-то среднее положение. И при этом, она не являлась новой идеей – Питер Ф. Драккер, Б.МакКиттерик, Рой Алдерсон, Джон Говард и Нейл Борден – все они написали более оригинальные работы, связанные с “концепцией маркетинга”. Моя схема, однако, связывала маркетинг с внутренней орбитой деловой политики. Драккер - особенно в работе «Понятие корпорации и практика управления» - научил меня обнаруживать и понимать многие закономерности.

Мой вклад, кажется, был простым, кратким и полезным способом сообщить лично моё существующее мнение. Я попытался сделать это прямо и ответственно, зная, что немногие читатели, особенно руководители и директора предприятий, могли бы выдержать так много уклончивости от ответов. Я также знал, что красочное и написанное подтверждение работает лучше, чем извилисто аргументированное объяснение.

Но откуда взялась огромная популярность фактически такой простой, существовавшей раньше идеи? Почему во всем мире она интересует и сдержанных ученых, и умеренных менеджеров и высоких правительственных чиновников, приученных к уравновешенному и вдумчивому вычислению? Не те ли это конкретные примеры, приводимые для иллюстрирования простой идеи и представленные с некоторой осторожностью в грамотности, передаваемые лучше, чем многостраничное аналитическое рассуждение, которое читается, так, как если бы это было переведено с немецкого? Не те ли это провокационные утверждения, более незабываемые и убедительные, чем сдержанные и уравновешенные объяснения, в независимости от типа аудитории? Я не знаю.

Конечно, я сделал бы это снова и тем же образом, учитывая мои цели, даже с тем, что я теперь знаю больше - хорошее и плохое, власть фактов и пределы риторики. Если Ваша цель - Луна, Вы не поедете на неё на автомобиле. Таракан Дона Маркуи, Арчи, написал замечательные слова для заключения: “Идея может быть не связанна с теми, кто в нее верит”.

Использованная литература (в том числе и цитаты), примечания в тексте:

1. Jacques Barzun, “Trains and the Mind of Man, “Holiday (Февраль 1960), p.21.

2. подробнее смотреть книгу: M.M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution in Distribution (New York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1995), p.48.

3. Ibid., pp 45-17

4. The Affluent Society (Boston, Houghton Mifflin Company, 1958), pp. 152-160.

5. Henry Ford, My Life and Work (New York, Doubleday, Page & Company, 1923), pp.

146-147.

6. Op.cit.,p. 20.