Определение стратегии и стратегических альтернатив. Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии

В основе управления любым бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике организации и реализация. Перечислим основные определения понятия стратегия, приводимые в экономической литературе:

- генеральное направление действия организации, следование кото­рому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставлен­ной цели;

- комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей;

- это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством и реализуется всеми уровнями управления.

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании - НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всей организации- это база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие

Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Рассматриваются различные стратегические альтернативы и выбирается оптимальная из них.

Исследование существующих альтернатив проводится на основании информации, полученной на этапе анализа внешней среды организации. При выборе стратегических альтернатив руководство должно учитывать множество деталей.

К основным наиболее признанным стратегическим альтернативам относятся четыре. А именно, ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стадий.

После рассмотрения стратегических альтернативпроисходит выбор определенной стратегии из существующих.

Существует ряд качественных и количественных критериев, используемых при оценке стратегии.

Классификация стратегий по различным признакам, их виды и харак­теристика

Уровни стратегического планирования и типы стратегий

Существуют 4 уровня стратегии:

1-й уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей организации);

2-й уровень - бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности организации);

3-й уровень - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятель­ности);

4-й уровень - операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц)

В однопрофильной организации по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.

Корпоративная стратегия - это общий план управления организацией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Корпоративные стратегии необходимы для того, чтобы решить, какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей, и как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения ее целей.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии – стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или центры бизнеса.

Стратегические бизнес-единицы - это самостоятельные подразделения в рамках одной организации, отвечающие за конкретный товар или то­варную группу, с концентрацией на конкретном рынке и с управ­ляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в единую стратегию. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления:

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.

Главное в корпоративной стратегии - определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях организация будет работать и каким образом - создаст новую организацию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, или проблемную организацию со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

2. Повышение производительности всех подразделений.

Стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении подразделений непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.

Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных СХЕ.

У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения.

В однопрофильной организации, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

- Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;

- Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке;

- Накопление необходимых знаний и средств производства;

- Координация стратегических инициатив функциональных подразделений;

- Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия - это комплекс всех мер и подходов, которые руково­дство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенден­циях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях поку­пателей, законодательной базе и иных внешних факторах.

В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий (как внутри организации, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое ей по­зволяет получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли.

В бизнес-стратегию включают планы мероприятий по укреплению стратегической позиции и внутренних функций организации (например, расширение производства, замена устаревшего оборудования, увеличение расходов на НИОКР в перспективных областях, создание стратегических альянсов и партнерство с другими организациями, освоение Internet).

Бизнес-стратегия должна объединять стратегические усилия различных подразделений организации. Стратегия строится на особенностях ее положения, поэтому у примерно одинаковых организаций в одной отрасли стратегии сильно различаются.

Все стратегии на корпоративном уровне (или уровне бизнес-стратегии) условно можно разделить на 3 группы:

1. Портфельные стратегии;

2. Стратегии развития (роста);

3. Конкурентные стратегии.

1. «Портфель» есть совокупность независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной организации.

Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности организации с точки зрения ее места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредст­вом приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

Стратегии развития

Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отража­ют четыре различных подхода к росту организации и связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находить­ся в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же, либо переходить к произ­водству нового.