Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо»

Нам кажется, что все ошибки совершаются тогда, когда компания, выбирая кандидата на руководящую должность – исполнительного директора, главы бизнес-единицы или менеджера проекта, – ищет «парня что надо» (этот термин восходит к названию знаменитой книги Тома Вулфа[121]). Кадровые комиссии и менеджеры по кадрам классифицируют кандидатов по атрибутам, а затем отбирают тех, кто обладает атрибутами «парня что надо». В их представлении успешный менеджер – это человек «коммуникабельный», «целеустремленный», «решительный», «умеющий работать с людьми». Они ходят видеть в резюме непрерывную череду успешных проектов: им кажется, что это гарантирует успехи и в будущем. То есть их теория кадрового отбора такова: раз есть безупречное резюме и атрибуты «парня что надо», значит, человек будет успешно руководить новым предприятием. Но в нашей книге речь пойдет о том, что теория «ребят что надо» основана на неправильной классификации[122].

Профессор Морган Макколл предлагает альтернативную теорию. Она базируется на анализе условий и ситуаций и, по нашему мнению, гораздо лучше может помочь исполнительному директору найти нужного человека на нужную должность в нужное время[123]. Макколл утверждает, что навыки управления и интуицию – качества, необходимые для достижения успеха в новом деле, – человек приобретает на своей прежней работе. Значит, бизнес-единицу, которой он управлял, можно сравнить со школой, а проблемы, которые ему приходилось решать в процессе работы, – с предметами, входившими в «учебный план школы». Тогда оказывается, что навыки, которые человек приобрел, зависят от того, какие «предметы» он изучал в каждой «школе», – ведь «школ» может быть несколько.

Представим себе менеджера, успешно шагавшего по карьерной лестнице в некоей стабильной бизнес-единице (например, это было подразделение, производящее мощные моторы для бытовой техники) и в результате ставшего ее руководителем. Скорее всего, этот менеджер приобрел навыки, необходимые для достижения успеха именно в такой ситуации, то есть он умеет управлять программами повышения качества, руководить командой, занимающейся совершенствованием продукта, знает, как эффективно контролировать расходы. Но какой бы высокий пост этот человек сейчас ни занимал, он вряд ли знает, как руководить новым предприятием, потому что в этом деле нужны другие навыки, здесь другие проблемы, не такие, как в стабильно работающей организации.

Допустим, руководители компании, рост которой замедлился, хотят создать новый бизнес, чтобы вдохнуть в нее жизненную силу. На что им полагаться при выборе кандидата на роль начальника нового подразделения? Искать ли им талантливого менеджера из основного бизнеса компании, у которого за плечами несколько безупречно завершенных проектов? Или человека со стороны с опытом создания новой успешной компании? Наша теория «школы» подсказывает, что компания рискует, выбирая из этих двух кандидатов. «Свой» человек, безусловно, знает, как получить требуемые цифры, как вести переговоры с основными поставщиками и как повысить производительность и качество бизнес-операций. Но у себя в «школе» он не проходил такого «предмета», как создание нового бизнеса. Наоборот, человек со стороны многое знает о проблемах быстрорастущей отрасли и умеет их решать, но вряд ли у него большой опыт переговоров с руководством стабильного, эффективно работающего предприятия по поводу финансирования или утверждения бизнес-процессов нового подразделения.

Если вы хотите удостовериться, что у кандидата есть все необходимые навыки, чтобы браться за новые задачи, вы должны узнать, с какого рода проблемами он сталкивался в прошлом. На самом деле не так важно, успешно ли он решал их, гораздо важнее сам факт того, что он этим занимался и поэтому теперь у него есть опыт, соответствующие навыки и интуиция. Вероятность будущего успеха нельзя предсказать на основе прошлых успехов – они могли быть вызваны удачным стечением обстоятельств и никак не быть связанными с заслугами самого человека. Кроме того, все мы учимся на своих ошибках, а не на достижениях. Неудачи – вот главный «предмет» в «школе» нашего опыта. Пока мы хотим и можем учиться, мы будем делать ошибки и будем их исправлять, а это в конечном счете развивает у менеджера особый инстинкт, который в дальнейшем поможет ему аккуратнее ходить по «минным полям» бизнеса.

Для иллюстрации нашего рассуждения о том, как прошлый опыт менеджера учит его выполнять новые задачи, рассмотрим снова пример компании Pandesic, которую мы упоминали в четвертой главе. Это предприятие создали две компании – Intel и SAP, и оно должно было продавать предназначенный для малого бизнеса новый «подрывной» продукт – программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP). Intel и SAP отобрали самых успешных, проверенных сотрудников из состава исполнительного руководства, чтобы они возглавили новую компанию.

Компания Pandesic быстро росла, открывала новые офисы в Европе и в Азии, и через восемь месяцев в ней уже работали 100 человек. В первый год после своего основания Pandesic объявила о стратегическом партнерстве с такими мощными компаниями, как Compaq, Hewlett-Packard и Citibank. Руководство объявило о выпуске нового продукта заранее, чтобы конкуренты даже не надеялись завоевать рынок малого бизнеса. Компания заключила договоры на реализацию и установку программного обеспечения с теми же самыми консалтинговыми фирмами по информационным технологиям, которые уже успешно сотрудничали с SAP, занимаясь программным обеспечением для крупных компаний. Продукт первоначально задумывался как несложная программа планирования ресурсов, и предполагалось продавать его конечным пользователям через интернет, но в итоге на свет появилась полностью автономная законченная программа, устанавливаемая на компьютере заказчика и ориентированная на его потребности. Компания Pandesic потерпела сокрушительное поражение: продать удалось всего несколько систем, и компания закрылась в феврале 2001 г. после того как в нее было вложено 100 млн. долл.

Соблазнительно попробовать задним числом объяснить эту неудачу. Партнеры компании по каналу реализации не были заинтересованы в продаже нового программного обеспечения – это был «подрывной» продукт по отношению к их экономической модели. Компания вложила значительные суммы, чтобы за короткий срок создать свои представительства во всем мире, надеясь таким образом обеспечить солидные прибыли. Но для этого необходимо было увеличить объемы продаж. Продукт Pandesic быстро перешел в категорию сложных бизнес-решений, а ведь изначально он был задуман как несложная программа для малого бизнеса. Технические характеристики продукта были жестко определены, прежде чем хотя бы один потребитель начал пользоваться им.

Конечно, руководство компании допустило много промахов. Но вопрос не в том, что именно они сделали не так. Самое, на наш взгляд, интересное, это то, как могли способные, опытные, уважаемые руководители, цвет компаний SAP и Intel, совершить эти ошибки.

Чтобы понять, почему руководители с блестящей репутацией привели предприятие к краху, давайте рассмотрим их квалификацию в терминах «школы» опыта. Наш анализ будет состоять из трех этапов. Во-первых, представьте себя сотрудником компании Pandesic: вы присутствуете на заседании руководства, посвященном организации нового предприятия. Вы еще ничего не знаете о том, как будут развиваться события. Можете ли вы твердо сказать, какие задачи будут стоять перед руководством и какие проблемы ему предстоит решать? Вот примерный список проблем, который мы бы составили в такой ситуации:

• Мы точно знаем, что не уверены, правильную ли стратегию мы избрали, но должны понять, какая стратегия будет единственно правильной, прийти к единому мнению относительно выбора этой стратегии, а затем в соответствии с ней строить бизнес.

• Мы не знаем, как сегментировать рынок. «Малый бизнес» – это, пожалуй, не совсем то, что нужно, и «вертикаль индустрии» – это тоже не совсем то, что нужно. Мы должны понять, какие «поручения» есть у наших потребителей, а затем разработать продукты и услуги для выполнения этих «поручений».

• Нам нужно найти такой канал реализации, которому будет выгодно продавать наши продукты.

• Наши корпоративные «родители» подарят нам свою структуру накладных расходов, свои требования к планированию и свои бюджетные циклы. Нам нужно понять, что оставить, а от чего отказаться.

• Наш новый бизнес должен быть прибыльным, выглядеть перспективным в глазах корпоративных «родителей» и оправдывать их ожидания. Только так мы получим инвестиции, необходимые для прибыльного роста нашего бизнеса.

На следующем этапе анализа можно применить теорию Макколла. Составим список навыков, без которых невозможно решать все эти проблемы. Эти навыки наши потенциальные руководители должны были приобрести, постигая те или иные «предметы» в своей «школе» опыта. То есть на основе «предметов», или прошлого опыта, и нужно составлять список требований к кандидатам на должность руководителя. Итак, вместо того чтобы искать человека, подходящего под описание «парень что надо», на первом этапе анализа мы скорее формулируем условия, в которых придется работать новой команде. На втором этапе мы пытаемся понять, как, учитывая эти условия, составить список требований к кандидатам с точки зрения задач, с которыми им приходилось работать.

Тогда для компании Pandesic нам потребовался бы руководитель с таким опытом: он начинал управлять новым предприятием, избрав определенную стратегию, но позже понял, что она ошибочна и методом последовательного приближения нашел правильную стратегию. Нам нужен будет такой исполнительный директор по маркетингу, который бы по собственному опыту знал, как сегментировать новые, только возникающие рынки, и понимал бы, как создать продукт, выполняющий важные «поручения» непотребителей. И так далее…

Составив список, на третьем, последнем этапе анализа, обратимся к резюме руководителей Pandesic и сравним, соответствует ли их опыт тому, который, как мы выяснили, необходим. Мы обнаружим, что никто из тех, кому поручили новое предприятие, – хотя все эти люди исключительно умело управляли бизнес-операциями в мировом масштабе, – никогда прежде не сталкивался с перечисленными нами проблемами. В своей «школе» опыта они научились управлять огромными, сложными, глобальными бизнес-структурами, которые поставляли продукты на сложившиеся рынки. Никому из этих людей никогда не приходилось завоевывать новые рынки с помощью «подрывных» инновационных продуктов, и потому они не знали, как закрепиться на этих рынках[124].

Когда стабильная компания берется за организацию нового бизнеса, призванного обеспечить ей прибыльный рост, перед руководством стоит немало серьезных проблем. И самая главная – это отсутствие в самой компании «школы» опыта, в которой потенциальные руководители могли бы получить «уроки» руководства инновационными проектами. К сожалению, в деле создания и развития нового бизнеса руководство не может положиться на менеджеров, которым оно особенно доверяет из-за их прошлых достижений в основном бизнесе. В этой ситуации основная нагрузка ложится на менеджеров по кадрам. Именно они должны знать, в какой структуре всей компании потенциальные руководители нового бизнеса могут получить необходимые опыт и «образование». Менеджеры по кадрам должны удостовериться, что перспективный работник постиг нужные «предметы», прежде чем на него возложат управление новым бизнесом. Если же кандидата на руководящую должность среди сотрудников компании нет, менеджеры по кадрам должны подобрать такую команду, в которой будут работать люди, прошедшие разные «школы» и освоившие разные «предметы».

Но найти менеджера с нужным «образованием» – это только самый первый, хотя и решающий шаг в деле отбора необходимых для успеха возможностей. Ведь возможности организации – это функция от трех переменных, и люди – только одна из них. Другими переменными являются процедуры и ценности. К их рассмотрению мы сейчас и перейдем.

Процедуры

Когда мы говорим, что организация создает стоимость, это означает, что ее сотрудники превращают ресурсы – свою деятельность, оборудование, технологию, разработку продуктов, марки, информацию, энергию, денежные средства – в продукты и услуги, которые стоят дороже, чем затраченные ресурсы. Различные модели взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, сопровождающие это превращение, называются процедурами[125]. Понятие «процедура» подразумевает способы разработки и производства новых продуктов, а также все методы закупки, исследования рынка, планирования бюджета, образования и тренинга сотрудников, оплаты труда и распределения ресурсов.

Процедуры различаются не только своими целями. Одни формализованы: они четко зафиксированы в документах, и их неукоснительно исполняют. Другие – не формализованы: они постепенно сложились сами собой, и их соблюдают просто потому, что «здесь так принято». Но есть и третий тип процедур – назовем их «культурными»: некоторые методы в течение долгого времени были столь эффективны, что их стали неосознанно воспроизводить в повседневной работе. Эти методы формируют культуру организации. Все процедуры – и формальные, и неформальные, и «культурные» – определяют то, как организация создает стоимость[126].

Процедуры складываются сами собой или, зафиксированные в документах, спускаются «сверху», но все они предназначены для выполнения конкретных задач. Когда руководитель придерживается той или иной процедуры, выполняя задание, ради которого эта процедура, собственно, и была разработана, ему сопутствует успех. Но когда та же самая процедура применяется при решении совсем иной задачи, это может вылиться в неэффективные бюрократические проволочки. Иными словами, процедура, которая в одних случаях создает возможности для решения определенной задачи, в других случаях оказывается помехой[127]. Ресурсы всегда обладают некоторой гибкостью, но процедуры в силу особенностей своего функционирования не должны изменяться. Процедуры устанавливаются, чтобы любой сотрудник мог в разное время определенным способом последовательно решать однотипные задачи. Узкоспециализированные организации часто работают лучше других – отчасти из-за специфики их процедур, всегда настроенных на конкретные задачи[128].

Менеджеры инновационных проектов, управляя новым бизнесом, часто прибегают к процедурам, которые были созданы специально для успешной работы основного бизнеса. Это почти непреодолимое искушение, ведь инновационные продукты начинают завоевывать нижние сектора рынка или новые «плоскости конкуренции» тогда, когда основной бизнес компании процветает. Ясно, что в такой ситуации неразумно затевать реформы. Гораздо проще воспользоваться готовыми процедурами «на все случаи жизни». Но, к сожалению, часто неудачу нового предприятия предопределяет как раз применение не тех процедур.

Однако на успех нового предприятия решающим образом влияют вовсе не привычные бизнес-процессы вроде логистики, разработки продуктов, производства и обслуживания клиентов, а процедуры, которые определяют решения об инвестициях в новый бизнес. То есть основные процедуры – это методы исследования рынка и финансовых прогнозов на основе таких исследований, методы ведения переговоров о планах и бюджетах, методы представления результатов анализа руководству и т. д. Именно структура таких процедур мешает многим предприятиям создавать новый «подрывной» бизнес.

Эти процедуры часто не очевидны, и поэтому порой трудно судить о том, будет ли структура процедур основного бизнеса способствовать или, наоборот, препятствовать успеху растущего бизнеса. Однако можно строить на эту тему довольно правдоподобные предположения, если вы сможете узнать, какого рода задачи организации приходилось решать в прошлом. То есть мы бы ожидали, что, если организация когда-то решала ту или иную задачу, у нее есть своя сложившаяся процедура для этого, и, наоборот, если таких проблем не возникало, то нет и соответствующих процедур. Например, если признанная стабильная компания постоянно составляла стратегические планы работы на существующих рынках, значит, необходимая процедура сформировалась, и все руководители будут неосознанно поступать в соответствии с ней. И наоборот, если сотрудникам предприятия никогда не приходилось разрабатывать стратегических планов работы на рынках, которые еще только предстоит создать, значит, такой процедуры у предприятия нет[129].

Ценности

Третий тип факторов, определяющий возможности организации, – это ее ценности. Некоторые корпоративные ценности, как, например, техника безопасности на заводах компании Alcoa или забота о потребителях компании Johnson&Johnson, по своей сути – ценности этического плана. Но в теории РПЦ термин «ценности» имеет более широкое значение. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми ее сотрудники расставляют свои приоритеты; следуя этим стандартам и приоритетам, они судят о том, какие заказы, потребители или идеи новых продуктов и т. д. более перспективны, а какие менее[130].

Все сотрудники принимают решения в соответствии со своими приоритетами. Именно так руководство определяет, какие новые бизнес-проекты продуктов, услуг или процедур получат инвестирование, а какие – нет[131]. Торговым агентам приходится каждый день то и дело принимать самые разные решения: кому из клиентов позвонить, какие продукты имеет смысл рекламировать, а о каких лучше и не упоминать. Когда разработчик продукта принимает то или иное решение или сотрудник решает первым делом выполнить один заказ, а другой отложить, – все это примеры воздействия приоритетов.

Чем крупнее становится компания, чем больше усложняется ее структура, тем важнее высшему руководству понимать, что сотрудников каждого уровня и всех отделов нужно учить принимать решения в соответствии со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Именно поэтому все успешные руководители тратили столько времени на то, чтобы ясно и последовательно сформулировать ценности компании и донести их суть до всего персонала. Со временем ценности компании должны окончательно сложиться в систему, соответствующую структуре расходов и всей хозяйственной деятельности компании: компания будет жизнеспособна только тогда, когда ее сотрудники будут принимать решения в соответствии с приоритетами, помогающими компании зарабатывать деньги способом, на который ориентирована вся ее структура.

Ресурсы и процедуры определяют, что компания может сделать. А ценности, наоборот, – что организация не может сделать. Например, если структура накладных расходов компании требует 40-процентной прибыли, появится правило, запрещающее сотрудникам предлагать, а руководству принимать проекты, предполагающие прибыль меньше 40 %. Эта компания не сможет добиться успеха в низкоприбыльном бизнесе, потому что он не будет приоритетным. Приоритетным он станет в компании с другой структурой расходов и системой ценностей. Разное отношение к одному и тому же проекту объясняется разными мотивациями двух типов компаний – «подрывников» и вытесняемых лидеров. Постепенно ценности успешных компаний развиваются вполне предсказуемым образом по крайней мере в двух направлениях. Первое направление – допустимые прибыли. По мере того, как продукты компании совершенствуются и она завоевывает более высокие сектора рынка и более состоятельных потребителей, накладные расходы растут. В результате прибыль, которая прежде казалась вполне приемлемой, перестает удовлетворять. Таким образом, при продвижении компании вверх ее ценности изменяются[132].

Второе направление изменения системы ценностей – масштабы бизнеса. Как мы уже говорили, на стоимости акций компании всегда отражаются перспективы компании получить в будущем хорошие прибыли. Поэтому руководители часто считают необходимым не просто поддерживать рост бизнеса, но поддерживать его на определенном уровне. Для компании стоимостью 40 млн. долл. 25-процентный рост означает, что она должна будет найти 10 млн. долл. и вложить их в создание нового бизнеса в следующем году. Если какая-то возможность кажется весьма привлекательной для небольшой организации, то крупная вряд ли ею заинтересуется. Самой горькой наградой за победу порой бывает то, что выросшая компания в буквальном смысле теряет способность выйти на небольшие, только еще возникающие рынки. Благодаря масштабам своего бизнеса и его успешности компания получает в свое распоряжение огромные ресурсы, но они никак не помогают ей завоевывать небольшие «подрывные» рынки. Даже если эти рынки завтра станут огромными, сегодня система ценностей компании не позволяет ей ориентироваться на них.

Огромные компании часто идут на мегаслияния, чтобы добиться сокращения расходов. Но их исполнительное руководство и финансисты с Уоллстрит должны обратить внимание на то, как сделка воздействует на структуру ценностей новой компании. И хотя получившиеся в результате слияния корпорации могут бросить более мощные ресурсы на разработку новых продуктов, из-за особенности их коммерческой организации они теряют интерес ко всему, кроме «блокбастеров». Крупные масштабы часто становятся помехой в создании нового бизнеса. В этой главе мы еще поговорим о том, как крупные компании могут сохранить гибкость и сохранить небольшие бизнес-единицы в своем составе. Тогда в этих компаниях принимающие решения люди всегда будут радоваться всем новым возможностям.

Изменение возможностей

На первых стадиях развития только что созданной компании ее возможности в значительной степени определяются ресурсами, прежде всего людьми: появление в компании нескольких новых ключевых сотрудников или, наоборот, уход прежних, может предопределить ее успех. Однако с течением времени возможности компании все больше и больше начинают зависеть от процедур и ценностей. По мере того как люди в ходе совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи, складываются процедуры. Когда оформляется бизнес-модель и становится ясно, какие виды деятельности получают приоритет, формируются ценности. Многие компании, добившиеся на начальной стадии головокружительного успеха за счет в высшей степени удачных продуктов, часто теряют «запал», становясь публичными. А причина этого такова: ключевые сотрудники – команда основателей компании – не создали процедуры или ценности и тем самым лишили компанию возможности продолжить цепочку новых удачных продуктов.

Успеха в инновационных проектах легче добиться, когда основными возможностями компании становятся не ресурсы, а процедуры и ценности: тогда не так важен состав команды. Например, в крупные консалтинговые компании каждый год приходят сотни новых сотрудников с дипломами MBA и столько же – уходят. Но тем не менее компания из года в год успешно работает в своей области: возможности компании основаны на процедурах и ценностях в большей степени, чем на ресурсах.

Процедуры и ценности только что основанной компании, как правило, складываются под влиянием политики основателя. Именно основатель обычно диктует сотрудникам правила совместной работы и принятия решений, и он же расставляет приоритеты компании. Если представления основателя о том, как должна работать компания, неверны, скорее всего такая компания не просуществует долго. Но если же методологические соображения основателя и его методы принятия решений окажутся полезными, сотрудники непременно их оценят и станут использовать при решении определенных типов задач. Так постепенно будут складываться процедуры. Схожим образом, если компания добьется финансового успеха, расставив приоритеты использования ресурсов в соответствии с критериями основателя, начнется формирование ценностей компании.

По мере вступления успешной компании в стадию зрелости у сотрудников растет убежденность в том, что усвоенные ими приоритеты, методы работы и принятия решений – единственно правильные. Как только сотрудники начинают в своей работе полагаться прежде всего на эти приоритеты и методы работы и принятия решений, а не действовать по своему усмотрению, можно говорить о том, что у компании появилась собственная культура[133]. С разрастанием организации и увеличением числа сотрудников – от нескольких человек до сотен и даже тысяч – все труднее добиваться того, чтобы однотипные задания выполнялись всегда однотипными методами, ведь для этого необходимо заставить большое число людей договориться о том, что и как делать. Даже для лучших менеджеров это порой нелегкая задача. В таких ситуациях культура становится мощным инструментом управления. Именно благодаря культуре сотрудники независимо друг от друга в однотипных ситуациях всегда действуют одинаково.

Итак, самые мощные факторы, которые определяют возможности организации, изменяются со временем – от ресурсов к процедурам и ценностям и в конечном счете к культуре предприятия. Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей просто переключиться на решение новых задач и изменения будут проходить безболезненно. Но когда возможности организации заключаются в ее процедурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.

Любое изменение в структуре и деятельности организации влечет за собой изменение ресурсов, процедур и ценностей, и для каждого случая нужен особый подход. Более того, у утвердившихся на рынке компаний возможность создать новый бизнес обычно появляется в тот момент, когда их основной бизнес процветает. Это означает, что исполнительное руководство не вправе ничего изменять в структуре ресурсов, процедур и ценностей, ориентированных на поддержку успешного бизнеса. Но ведь для нового бизнеса нужны другие ресурсы, процедуры и ценности, не такие, как для зрелого. Все это говорит о том, что управление новым бизнесом должно быть гибким, приспособленным к ситуации. Но многие менеджеры просто не видят в этом необходимости.

Об этом мы и поговорим в следующем разделе[134].