Роль поддерживающих инноваций в реализации «подрывной» стратегии

Обретение «точки опоры» – всего лишь первая победа в долгой борьбе. Желаемый рост начинается тогда, когда усовершенствованный инновационный продукт начнет превосходить своими характеристиками продукты конкурентов и вытеснять с рынка лидеров. Поддерживающие инновации в данном случае – это такие усовершенствования исходного продукта, которые начинают стимулировать интерес к продукту все более и более выгодных потребителей.

Если вы выбрали «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, то очень легко определить правильную последовательность усовершенствований продукта для продвижения в более высокие сектора. После того как сталелитейные мини-заводы утвердились на рынке самого низкокачественного арматурного железа, стало очевидно, за что они возьмутся дальше: за угловое железо, толстые прутья и т. д. Дисконтные магазины сети Target Stores поставили себе целью воспроизвести ассортимент и атмосферу дорогих универмагов с полным циклом обслуживания. То есть по мере продвижения из нижних в более высокие сектора компания, реализующая «подрывную» стратегию, должна просто распространить бизнес-модель с низкими ценами на более высокий сектор рынка.

Если же вы избрали «подрывную» стратегию завоевания новых рынков, вам предстоит заново разработать схему совершенствования продукта. Ведь в этом случае вы фактически становитесь первопроходцем. От выбора правильного направления усовершенствования продукта зависит успех «подрывной» стратегии и продвижения в более высокие сектора. Лучше всего вам в этом поможет та же метафора «найма на работу».

Рассмотрим один из самых активно развивающихся рынков последнего десятилетия – рынок портативных приборов беспроводной связи. BlackBerry, мини-устройство для чтения электронной почты, созданное канадской компанией Research in Motion (RIM), в настоящий момент – один из лучших продуктов такого рода. С помощью устройства BlackBerry можно получать и отправлять электронную корреспонденцию в любых ситуациях – в очереди, в общественном транспорте, в конференц-зале. BlackBerry заполнил рыночную нишу, в которой до тех пор отсутствовало потребление, и таким образом принадлежит новой сети создания стоимости на диаграмме «подрывного» процесса (см. схему 2.3) – эта сеть находится на третьей оси диаграммы. Что будет дальше? Как компания RIM собирается продвигаться вверх по рынку, совершенствуя устройство BlackBerry? Несомненно, каждый месяц руководству компании поступают десятки новых проектов BlackBerry нового поколения. В какие из них компании стоит инвестировать, а какие отсечь? Решение очень важное, ведь на кону миллионы долларов прибыли на стремительно развивающемся рынке.

Возможно, кто-то убедит руководство компании, что рынок нужно разделять в соответствии с категориями продуктов, из чего следует, что RIM конкурирует с другими производителями портативных устройств беспроводной связи. То есть в данном сегменте рынка BlackBerry конкурирует с Palm Pilot и Treo компании Handspring, Clie компании Sony, мобильными телефонами Nokia, Motorola и Samsung, а также карманными компьютерами I-Paq компании Compaq и Jordana компании Hewlett-Packard, оснащенными специальным пакетом программ Microsoft. Чтобы опередить конкурентов, компания RIM должна создавать лучшие, чем у конкурентов, продукты и быстрее продвигать их на рынке. Характеристики уже имеющихся продуктов весьма разнообразны. Например, в устройстве Clie компании Sony есть встроенная цифровая видеокамера. Телефоны Nokia не только имеют голосовую почту, но и позволяют посылать текстовые сообщения. Превосходный календарь и удобная записная книжка в Palm Pilot задают стандарт в этой категории продуктов. И должна ли компания RIM оснащать свои устройства специальными упрощенными версиями программ Word и Excel, чтобы не отстать от таких конкурентов, как Compaq и Hewlett-Packard?

Сегментация рынка на основе категорий продуктов и свойств продуктов в каждой категории вынуждает руководителей RIM сделать следующий вывод: для победы в конкурентной борьбе BlackBerry нового поколения должен обладать наибольшим количеством характеристик, имеющихся у аналогичных продуктов. Конкуренты, разумеется, думая примерно так же, будут пытаться снабдить свои устройства максимумом возможных функций. Наше мнение по данному вопросу иллюстрирует таблица 3.1. Мы считаем, что определение сегментов рынка с точки зрения свойств продукта на самом деле ведет к безудержной гонке, подобной гонке вооружений, и в ее результате рынок будет завален неразличимыми продуктами «на все случаи жизни», которые не смогут «выполнить» ни одно из «заданий» потребителей. Вряд ли пользователи будут ими довольны.

У руководства RIM есть альтернатива: сегментировать рынок по демографическим признакам. К примеру, можно ориентировать новый BlackBerry на часто бывающих в командировках бизнесменов и добавить в устройство приложения, которые будут соответствовать потребностям данной категории потребителей. В этом случае компании RIM придется рассматривать другой набор возможностей для инноваций. Ключевым здесь, возможно, станет упрощенное программное приложение по управлению отношениями с клиентами (CRM). Тогда, скажем, торговые агенты, прежде чем связаться с клиентом, смогут оперативно получать информацию о всех его покупках или о состоянии его заказа. Возможность скачивать в устройство книги и журналы в электронном виде позволит бизнесменам не брать с собой в командировки тяжелые бумажные издания. Они наверняка оценят и беспроводной доступ в интернет, с помощью которого смогут бронировать билеты и места в гостинице, участвовать в биржевых операциях, находить ближайший ресторан через спутниковые службы связи. Наконец, устройство обязательно надо будет снабдить программным обеспечением, позволяющим получать отчеты о состоянии банковских счетов (или о командировочных расходах) и посылать отчеты в центральный офис фирмы.

Итак, на этапе выбора поддерживающих инноваций в рамках «подрывной» стратегии руководству приходится искать ответы на очень сложные вопросы: какие усовершенствования предложить и как их финансировать. Отвечать на эти вопросы мучительно трудно. Не удивительно, что из-за этого успех инноваций многим стал казаться чем-то вроде случайного выигрыша в игре в кости. Или хуже того – в русскую рулетку.

А теперь представим себе, что компания RIM решит структурировать рынок в соответствии с тем, на какую «работу» потребители «нанимают» устройство BlackBerry. Мы не проводили специальных исследований, но по опыту знаем, что в основном BlackBerry вынимают из кармана, если хотят продуктивно использовать небольшие промежутки времени. Иными словами, BlackBerry «берут на работу», чтобы не терять время даром. Часто владельцы BlackBerry читают электронную почту в очереди на регистрацию в аэропорту. Когда деловая встреча затягивается и становится скучно, кто-нибудь обязательно достанет BlackBerry: можно незаметно просмотреть письма – просто чтобы с пользой провести время. Если же обсуждение снова станет интересным, BlackBerry уберут.

Итак, с чем конкурирует BlackBerry? Чем во время коротких «перемен» занимают себя люди, у которых нет BlackBerry? Какие продукты они «нанимают» для этих целей? Это может быть мобильный телефон. Или Wall Street Journal. Или блокнот для заметок. Или экран телевизора в аэропорту. Иногда на скучной встрече можно занять себя, думая о своих делах. И с точки зрения потребителей именно со всем вышеперечисленным и конкурирует BlackBerry.

Итак, мы поняли, в каком рыночном контексте существует устройство BlackBerry. Какие же выводы из этого следуют? Как совершенствовать это беспроводное устройство для чтения электронной почты? Наверное, не нужно устанавливать на него программное обеспечение Word, Excel или CRM: BlackBerry обычно включают на 5-10 минут, а за это время человек не успевает погрузиться в работу, что-нибудь придумать и занести в миникомпьютер. Цифровые камеры также не то устройство, которое достают, чтобы провести с пользой несколько минут.

А вот голосовая почта вполне может пригодиться во время недолгого досуга, значит, это уже хорошая идея. Автоматическая загрузка финансовых новостей и биржевых курсов помогут BlackBerry успешно конкурировать с Wall Street Journal. А если в BlackBerry установить игры, то устройство развлечет его обладателя. Этот список идей удачных инноваций можно продолжить – главное, что идеи начинают возникать лишь в том случае, если рассматривать рынок с точки зрения разнообразных «работ», на которую потребители «нанимают» продукты. Тогда предлагаемые инновации будут ориентированы на жизненные потребности потребителей. К счастью для акционеров RIM, компания, кажется, уже пошла по этому пути[59].

Эта задача – помочь человеку продуктивно провести небольшой промежуток времени – совсем не проста. Ее решение требует массы усилий. Если добавить к BlackBerry голосовую почту, устройство будет потреблять больше энергии и ему потребуются более мощные источники энергии. Как раз такого рода задачи ассоциируются с понятием «поддерживающие инновации». Самое главное для компании RIM – не найти талантливых инженеров, а понять, на решение каких задач направлять их таланты[60].

А как усовершенствовать продукт Palm Pilot? Цифровой фотоаппарат не нужен владельцам BlackBerry – это устройство приобретают ради совсем других «работ». Но обладателям Palm Pilot, вероятно, она очень даже пригодится, ведь Palm Pilot используют для хранения информации, в основном о людях. При наличии цифровой камеры владелец Palm Pilot сможет хранить данные о любом человеке вместе с его фотографией – так он не забудет не только имя и фамилию человека, но и его лицо. То есть цифровая камера будет очень уместной в контексте «заданий», для выполнения которых обычно «нанимают» Palm Pilot[61].

В начале 2000-х годов японский рынок мобильных телефонов и мобильной связи восторженно оценил политику компаний J-Phone и NTT DoCoMo. Компании предоставляли услуги беспроводного доступа в интернет, и теперь владельцы мобильных телефонов могли посылать друг другу цифровые фотографии, правда, не очень высокого качества. У производителей мобильных телефонов, таким образом, появился стимул оснащать телефоны цифровыми фотоаппаратами и программным обеспечением, необходимым для просмотра фотографий. Служба I-Mode компании DoCoMo, предоставляя беспроводной доступ в интернет, вышла со своей «подрывной» стратегией на новый рынок – подростков от 12 до 20 лет. Они платили за доступ в интернет, чтобы развлекаться, обмениваясь с друзьями фотографиями и скачивая новые мелодии по мобильным телефонам. Популярность встроенных в мобильные телефоны фотоаппаратов с ограниченным набором функций и простых программ просмотра видеоизображений в телефонах понятна, если рассматривать само явление в терминах метафоры «найма»: подростки «нанимали» мобильные телефоны, передающие и принимающие изображения, исключительно ради развлечения.

Следует ли европейским и американским компаниям мобильной связи идти по этому же пути и добавлять те же функции в свои телефоны? Мы считаем, что успех телефонов, оснащенных цифровыми фотоаппаратами, на европейских и американских рынках будет гораздо скромнее. В основном мобильными телефонами пользуются взрослые и «нанимают» их для деловых нужд или обмена важной информацией в небольшие промежутки времени. Фотоаппараты и программы просмотра изображений не нужны для такой «работы». Если бы соответствующие компании стали продавать недорогие телефоны и услуги детям и подросткам, функции приема и отправки изображений как новый способ развлечения могли бы стать основой существенного роста бизнеса. Но, к сожалению, эти компании уже выбрали другой путь: цифровые фотоаппараты заметно повышают стоимость мобильных телефонов, которые «нанимаются» взрослыми занятыми людьми ради дела, а не развлечения. Мы уверены, что ни одна компания не получит требуемого роста бизнеса на основе такой политики.

Итак, компания RIM разработала BlackBerry, чтобы можно было с большей пользой проводить короткие промежутки времени; компания Palm создала устройство Pilot для систематизации и хранения информации; компании J-Phone оптимизировала телефонные аппараты, чтобы подростки могли развлекаться, обмениваясь цифровыми изображениями. Все эти устройства представляются потребителям совершенно разными, но каждый может стать основой нового направления роста компании-производителя и завоевать значительную часть рынка продуктов, «нанимаемых» на ту же самую «работу». Необходимость в выполнении той или иной «работы» возникает у людей в разное время и в разных местах, поэтому мы уверенны, что потребители предпочли бы приобрести каждый продукт отдельно. Продукт «на все случаи жизни» – это что-то вроде швейцарского армейского ножа: его покупают, только если известно, что он одинаково хорошо «выполняет» любое «задание» и при этом прост в обращении.

К сожалению, многие производители портативных устройств беспроводной связи сейчас пытаются придать своему продукту все те же характеристики, что и их конкуренты. Если не контролировать этот процесс, то на рынке появится множество совершенно одинаковых продуктов, которые в итоге не смогут хорошо выполнить ни одно из тех «заданий», для выполнения которых их будут «нанимать». Сегментируя рынок в терминах атрибутов продуктов и потребителей, а не заданий, для выполнения которых «нанимают» продукт, компания неуклонно приближается к самоубийству. А ведь все может быть совсем иначе.