Стратегии диверсификации в неродственные сферы бизнеса

Неродственные сферы бизнеса. Для фирмы — это альянс преимущественно с производственно-ориентированной компанией. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных производств. Основным положением непрофильной диверсификации выступает то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.

Диверсификация. Различают три основных типа компаний, проводящих диверсификацию в неродственные сферы бизнеса:

• компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене;

• компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании либо могут стать объектами долгосрочного капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании (за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств), либо быть проданными с прибылью;

• компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Стратегия диверсификации в неродственные сферы бизнеса служит прежде всего получению стабилизированных норм прибыли по компании в целом, улучшению финансового состояния фирмы и повышению доходности акций.

Хозяйственный профиль. Однако такой вид диверсификации доставляет немало хлопот менеджерам по оценке конкурентных сред, привлекательности того или иного сегмента товарного рынка, требует усиления торгово-технологических функций, создает достаточно сложную конкурентную позицию для компании и т.п.

Согласование стратегических целей различных предприятий и блоков диверсификационной компании является одним из самых важных моментов, так как требует оценки конкурентных преимуществ уже диверсифицированной компании и ценностного портфеля всей корпорации.

Для примера рассмотрим разнопрофильный хозяйственный портфель двух диверсифицированных компаний (табл. 4.6).

Таблица 4.6

Хозяйственные портфели различных фирм

Westinghouse Electric Corp.	Textron, Inc.
Электротехническое оборудование	Вертолеты
Атомное топливо	Страхование
Жилая и нежилая недвижимость	Система запуска ракет
Лизинг оборудования	Газотурбинные и реактивные двигатели
Радио и телевещание	Электромобили для передвижения по полю
Лифты и эскалаторы	при игре в гольф
Мебель для офисов	Электрические пилы и садовое оборудование
Системы электронной защиты	Автоматика и отделка
Производство часов	Специальные зажимы
Передача и распределение электроэнергии	Финансовые услуги
Землепользование	Танки и самоходные артиллерийские установки
Расфасовка напитков	Оборудование для добычи торфа
Финансовые операции

Диверсификация в бизнесе весьма привлекательна при кооперации торговых производственных функций, позволяет распределять и варьировать предпринимательский риск, концентрируя финансовые ресурсы в привлекательных торгово-ассортиментных зонах; расширять ассортимент, формировать товарную политику и политику цен и т.д.

Последовательность шагов по осуществлению выбранной стратегии диверсификации непременно включает мероприятия по комплексному отслеживанию эффективности каждого из направлений. Такой подход позволяет своевременно выявить несоответствие результатов деятельности компании по выбранному направлению показателей целеполаганию компании. При этом необходимо произвести оценку сложившейся ситуации и принять решение либо об изменении условий осуществления этой деятельности, либо о ее прекращении, что в общем не означает сужения диверсификации, но требует перераспределения ресурсов фирмы и соответствующих изменений в структуре ее организации.