Жизненный цикл товара: основные характеристики и типичные действия фирмы на рынке товара

Фаза Характеристика	Внедрение на рынок	Рост	Зрелость	Насыщение	Спад (упадок)
Сбыт	Слабый	Быстрорастущий	Медленно растущий	Стабилизирую-щийся	Падающий
Прибыль	Незначительная	Максимально растущая	Замедленно растущая	Медленно растущая	Низкая или нулевая
Потребители	Новаторы	Массовый рынок	Массовый рынок	Консерваторы	Отстающие
Число конкурентов	Небольшое	Устойчиво растущее	Большое	Медленно уменьшающееся	Сокращающееся
Основные стратегические усилия фирмы	Расширение рынка	Углубление рыночных позиций	Отстаивание своей доли	Повышение рентабельности продаж	Изъятие наиболее убыточных товаров
Затраты на маркетинг	Высокие	Высокие, но ниже, чем при внедрении	Относительно сокращающиеся	Растущие	Низкие
Основные усилия маркетолога	Формирование представления о товаре	Формирование предпочтения к марке	Создание приверженности к марке	Закрепление приверженности к марке	Воздействие
Распределение товара	Неравномерное	Интенсивное	Интенсивное	Экстенсивное	Выборочное
Цена	Самая высокая	Высокая, но понижающаяся в конце фазы	Сравнительно низкая	Самая низкая	Выборочно возрастающая
Товар	Основной вариант	Усовершенство-ванный	Дифференциро-ванный	Дифференциро-ванно-модернизи-рованный	С относительно низкой рентабельностью

Например, в компании, производящей чай, менеджер, оценивая уровень продаж, должен рассмотреть три различных уровня рынка: 1) напитки, 2) чай, 3) специфические виды чая (например, из трав), т.е. ему необходимо оценить соответствующий рынок. Особенно важно здесь признать, что можно прийти к совершенно различным выводам относительно стадии жизненного цикла продукта в зависимости оттого, как определен рынок.

Пример различных определений соответствующего рынка

Уровень	Пример рынка
Форма продукта Класс продукта Основная потребность	Продажи обычного чая, чая без кофеина или чая из трав Продажи всех видов чая Продажи всех напитков

Продажи чая из трав растут значительно быстрее, чем продажи чая вообще; продажи чая вообще растут относительно быстрее, чем продажи всех напитков, взятых как группа. Наиболее важно здесь то, что чай из трав как товар находится на стадии роста, в то время как чай вообще - на стадии зрелости.

Знание стадий жизненного цикла основных (базовых) потребностей редко используется для разработки стратегии, поскольку (по определению) они редко претерпевают значительные изменения, в то время как стадии жизненного цикла вида продукта и класса продукта представляют большой интерес для разработки стратегии и управления маркетингом. С точки зрения корпоративного маркетингового планирования жизненный цикл продукта имеет две особенно важные стороны.

Во-первых, характер стадии жизненного цикла продукта говорит больше о возможностях рынка, чем темп роста продаж текущей торговой марки. Низкий их рост может объясняться сокращением доли рынка на стадии роста или стабильной долей рынка на стадии зрелости. Знание стадии, на которой находится продукт, позволяет менеджеру использовать имеющиеся возможности по увеличению роста продаж.

Во-вторых, знание стадии жизненного цикла продукта позволяет фирме прогнозировать, рассчитывать будущие издержки и доходы. Издержки маркетинга (особенно реклама) достигают своего максимума на стадии внедрения и на начальном этапе стадии роста. На стадии внедрения интенсивная реклама и усилия по увеличению продаж требуются для того, чтобы сообщить о тех новых выгодах, которые будут получены от использования нового вида продукта. На начальном этапе стадии роста высокие маркетинговые расходы на продвижение и внесение в продукт модификаций необходимы, поскольку фирмы стремятся завоевать сильную позицию на рынке (долю рынка) для того, чтобы пережить угрозу поглощения со стороны конкурентов, которое может произойти на стадии зрелости.

Концепция жизненного цикла продукта имеет свои ограничения. Например, она не принимает во внимание специфические черты конкуренции на конкретном рынке — уровень компетенции и ресурсы конкурентов. Так, если конкуренты имеют большие финансовые ресурсы, уровень необходимых маркетинговых расходов на различных стадиях может быть выше, чем предполагала модель. Кроме того, конкуренты, финансово более сильные из-за продаж других продуктов, могут выжить на стадии зрелости даже с небольшой долей рынка. Другим ограничением является то, что конкуренты могут ошибиться в определении темпа роста как индикатора стадии зрелости в том случае, если настоящая причина заключалась в недостаточных усилиях по продвижению товара на рынок или чрезмерно высоких ценах. В результате фирма сокращает расходы на маркетинг, что, в свою очередь, негативно отражается на росте продаж.

Несмотря на эти ограничения, концепция жизненного цикла продукта является важным инструментом в управлении маркетингом, в частности в корпоративном маркетинговом планировании, поскольку она позволяет менеджерам правильно оценить темп роста и возможности получения прибыли по каждому продукту или сфере бизнеса. Эта информация необходима для разработки целей по росту продаж и получению прибыли от каждого продукта, а также для оценки необходимых для каждого продукта ресурсов.

Модели портфеля продукции

Серьезные инвесторы обычно имеют портфель инвестиций в различные виды ценных бумаг с различными характеристиками по степени риска, ставке дохода и др. Аналогично организации имеют номенклатуру продукции с различными технологическими характеристиками. И так же, как инвестор пытается сбалансировать рост, риски и доходность, руководство фирмы стремится найти желаемый баланс различных альтернативных продуктов. При поиске этого долгосрочного баланса менеджеры должны знать, что некоторые товары дают значительно большие наличные ресурсы, чем требуется для покрытия оперативных расходов и для дополнительных инвестиций в производственные мощности и оборудование. В то же время другие продукты, по крайней мере в краткосрочной перспективе, дают значительно меньше ресурсов, чем это требуется для покрытия текущих расходов (включая маркетинговые усилия и научно-исследовательские разработки) и для дополнительных инвестиций.

Портфельные модели опираются на методы, которые менеджеры могут использовать для классификации товаров в целях определения вклада каждого из них с точки зрения поступления наличных средств и потребности в них для каждого продукта. Так, используя портфельные модели, менеджеры могут исследовать конкурентоспособную позицию продукта (или линии продукта) и возможности, предоставляемые рынком.

Наиболее широко известны две модели: модель Boston Consulting Group (BCG) (рис. Т.6) и модель группы General Electric (DPM) (рис. Т.9).

Портфельные модели и планирование продукта

С позиции управления маркетингом портфельные модели помогают менеджерам планировать распределение ресурсов, позволяют корректировать свои ожидания и цели по каждому продукту, товару или производственной линии. Принимая управленческие решения, важно правильно выбрать портфельную модель при планировании продукта, среди которых широко известны следующие:

Сохранение лидерства

По существу, цель здесь — сохранение доли рынка, типичная цель для товаров-«звезд», имеющих большую долю на растущем рынке. Поскольку такой рынок привлекателен, на нем появляется много новых конкурентов, а существующие конкуренты, наиболее вероятно, будут обеспечивать своим товарам и маркам хорошую маркетинговую поддержку для расширения продаж. Для доминирующих фирм основной задачей является укрепление рыночных позиций с помощью создания имиджа товарной марки или лояльности поставщика.

Вызов лидеру

Цель увеличения доли рынка обычно ставится для товаров, относящихся к категории «трудные дети», особенно если рынки находятся на ранних стадиях жизненного цикла, когда темп роста очень высок. В таких случаях возможности увеличения доли рынка очень велики, поскольку еще не сложилось предпочтение определенной торговой марке или поставщикам и большая часть спроса формируется новыми покупателями.