Долговременная потребность в специалистах

Этот расчет осуществляется при планировании на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета, исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя ОПсп (общая потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

ОПсп = Чр x Кн

Чр — среднесписочная численность работающих

Кн— нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Методы расчета потребности в персонале

Все эти формулы могут применяться в зависимости от того, с помощью какого метода будет определяться потребность в персонале. Наибольшей популярностью пользуются следующие методы:

- фотография рабочего места;

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод экспертных оценок;

- метод экстраполяции;

- компьютерная модель планирования персонала

Рассмотрим некоторые применяемые методы подробнее.

Фотография рабочего места. Менеджер по персоналу составляет список задач и действий работника, а потом регистрирует время их выполнения. Результатом такого исследования становится определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно, придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и переложив их на одну штатную единицу.

Пример

В штате «Нашего дома» нет упаковщиц, так как все продавцы и некоторые работники склада освоили различные технологии упаковки товара (подарочную, удобную для переноски, предохраняющую от ударов и другие) и способны оказать клиентам соответствующие услуги.

Метод расчета по нормам обслуживания. Этот способ аналогичен предыдущему. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли государственных стандартах, строительных и санитарных нормах и правилах). Менеджер по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, с помощью данного метода легко может подсчитать численность требуемого персонала.

Справка

На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного изделия – 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на производстве: (20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68 швей.

Оба вышеописанных метода эффективны при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок. Он базируется на мнении специалистов – руководителей отделов или компаний. В основе метода лежит интуиция этих людей и их профессиональный опыт. Это не самая точная из всех приведенных техник прогнозирования потребности в персонале, но опыт экспертов компенсирует недостаток информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях чаще всего применяется именно этот способ.

Метод экстраполяции. Суть его заключается в том, что существующая на данный момент в компании ситуация проецируется на планируемый период, при этом учитывается специфика рынка, возможное изменение финансовой ситуации и другие факторы. Способ хорош для использования в короткий период и в устойчивых организациях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда во внимание принимаются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность отрасли, политика государства и другие.

А теперь познакомьтесь с конкретными расчетами потребности в персонале, которые Виктор выполнил для своей организации.

Пример

Численность персонала компании «Наш дом» по штатному расписанию – 50 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 45, вакансий – 5, текучесть кадров – 5 %, т.е. 2-3 человека. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 8 человек (5+3). В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10–30 %), то, как минимум, нужно еще 5 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 13 сотрудников, что составляет 26 % от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием.

Факторы, влияющие на определение потребности в персонале

При планировании потребности в персонале нужно учитывать как внутренние, так и внешние факторы. К первым относятся: средний период закрытия вакансии по каждой профессии, ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, бюджет на подбор кандидатов. Среди основных внешних факторов стоит особо выделить знание кадровой ситуации в регионе (наличие персонала нужной квалификации, уровень безработицы, текучести). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, а также проанализировав объявления о работе. Можно ориентироваться и на наличие местных учебных заведений, чтобы сделать вывод об уровне образования потенциальных сотрудников. И, конечно же, можно получить интересующую информацию от представителей региональных рекрутинговых агентств.

Серьезность подхода к оценке потребности в персонале позволит определить следующий тест. С ним же связано и очередное практическое задание. Представьте, что Вы – менеджер по персоналу в Вашей организации, и, основываясь на известной Вам информации о работе ее кадровой службы, ответьте на вопросы теста.

N	Вопрос	Да	Нет
1.	Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
2.	Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?
3.	Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?
4.	Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?
5.	Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?
6.	Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?
7.	Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?
8.	Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?
9.	Оправдываются ли выгоды (экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?
10.	Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?
11.	Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?
12.	Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на единицу денежных вложений?
13.	Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?
14.	Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
15.	Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?
16.	Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?
17.	Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?
18.	Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные (новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?
19.	Есть ли у Вашей организации ненужный (или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?
20.	Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех "П" ("пол, потолок, палец")?
	Итого ответов:

Практическое задание 1

Подсчитаете количество ответов "Да", "Нет". По числу ответов "Да" можно сделать следующие выводы о состоянии реальности и научности расчетов потребности в персонале: 16 и более - отлично; от 12-15 - хорошо; от 8 до 11 – удовлетворительно. Теперь Вы получили представление о том, насколько серьезно к определению потребности в персонале подходят кадровые службы Вашей организации.

Хочется верить, что на вопрос №20 Вам не пришлось отвечать «да», или все же пришлось?

Итак, еще раз подчеркнем, что процедура определения потребности в персонале в итоге дает руководителю четкое представление, сколько и какие работники ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста. Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий, если четко не определены реальные требования к работе. Такой подход позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Подобная ситуация возникла как-то и в «Нашем доме».

Пример

Директор решил ввести в штат должность переводчика. Много импортной продукции, не все инструкции снабжены русским текстом, расширяются контакты с иностранными поставщиками – оснований вроде достаточно. Подобрали отличную кандидатуру, полностью подходящую по всем параметрам. Но оказалось, что занять нового сотрудника нечем. С переводом инструкций вполне справляется программист, используя соответствующие компьютерные программы, телефонные контакты и переписку с иностранными партнерами по электронной почте в состоянии поддерживать секретарь, тоже знающая иностранные языки. Пришлось пересматривать штатное расписание, выводить из него должность переводчика и сокращать сотрудника.

Если же анализ подтвердил Вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, Вы смело можете приступать к его подбору. Но сначала потребуется определить, ГДЕ и КАК мы будем искать кандидатов.