Анализ ошибок и достижений Идеология

Итак, всем руководила идеология. Это была самая сильная и про­думанная сторона моего бизнеса. Компания в области экстрим-тре­нингов, с целью эффективного управления персоналом передовы­ми outdoor-технологиями. Компания должна была работать в новой

Часть 2. Взгляд изнутри

передовой сфере — outdoor-формате управления персоналом. На личном практическом и теоретическом опыте предстояло проводить и претворять в жизнь эту яркую идею. Больше всего возбуждала идея быть первыми, пионерами, первооткрывателями. Воплотить свой «огромный» научный багаж и раскрыть свой потенциал. Заявить о себе, о своем видении и оставить яркий след в бизнес-среде. Внести свой вклад в вопрос развития и обучения персонала, развития и со­вершенствования российской бизнес-среды, показать и наконец-то рассказать всему HRM-сообществу, где настоящая истина. И что есть самый эффективный инструмент управления персоналом в России и, быть может, и в мире. Другие взгляды и позиции категорически не принимались мной в расчет. Все виделось под призмой мирового тор­жества приключенческих гонок, экстрим-тренингов и тимбилдингов. Мир должен был умереть или, по крайней мере, покачнуться от не­знакомства с этой услугой. Это должно стать корпоративной рели­гией всех ведущих российских корпораций, потому что это была са­мая яркая, самая искренняя, самая правдивая работающая идея. Она была проверена четырехлетним собственным опытом. В ней скры­валась большая сила. Что было все остальное? Главное было в руках. И можно было пускаться в путь. Именно такие, в точности такие мыс­ли царили в моем сознании в сентябре 2004 года. Может, это пока­жется смешным, и безусловно, отсюда шли корни ошибок и будущих противоречий, но основной и несомненной ценностью любого биз­неса должна быть сильная и глубокая убежденность идеолога в своей идее. Только это давало силы рассылать по 100 писем в день, делать по 50 звонков в день, организовывать 10 встреч в день, чтобы продвигать и распространять, развивать идею экстрим-тренингов и идти вперед. При этом все, кто пытался говорить трезвые вещи или останавли­вать меня на пути, сразу заносились в черный список и больше не ка­зались «родственными душами» и единомышленниками. Вывод такой: всегда, абсолютно всегда очень полезно знать существующие противо­положные мнения и принимать их во внимание. Если они существуют, значит, это тоже кому-то нужно. Существующие на тот момент компа­нии по корпоративным праздникам казались мне порождением убогого сознания их руководителей, а уже работающие на рынке три-четыре компании в области тимбилдинга — нетворческими и неспособными на серьезные предложения и проекты. Проводимые ими проекты автома­тически относились мною к «прыжкам в мешках» и не были достойны более серьезного рассмотрения. Тем не менее именно они — «Наша команда», «Неизведанный мир», «Академия приключений»— с большим

Глава А. Моя первая компания Adventure Races. Анализ ошибок и достижений

успехом проводили традиционные стандартные тимбилдинги «Вере­вочный курс» и успешно предлагали их всем компаниям. Именно им, моим вчерашним конкурентам, уже тогда осенью 2004 года были совер­шенно очевидны запросы и потребности корпоративного российского рынка. Ими всеми управляло отличное от моего убеждение, что компа­ниям нужен отдых и праздник, компаниям нужно создать нестандарт­ный, неопасный, неэкстремальный лесной отдых, подарить как можно больше приятных и радостных эмоций и заработать хорошие деньги, не выделяясь из растущей толпы конкурентов. При этом крайне важ­но создать очень комфортные условия и обеспечить максимальное качество организации и спектр услуг. То, что рынок уже был готов к этому и хотел именно этого, меня не пугало и не останавливало. Везде, где только звучало мое имя, рядом звучало другое слово — «экстрим».

Не секрет, что заблуждения идеолога являются серьезным изъя­ном на пути формирования успешной компании. Личные убеждения хороши, когда они вписываются в общую ситуацию на рынке. Белые вороны или умирают, или перекрашиваются рынком в общий серый цвет. Ты можешь быть на рынке черной вороной с яркими перьями, но не белой вороной. Иначе не стоит заниматься бизнесом. Ты можешь и должен выделяться в чем-то, но не во всем. Ты затратишь слишком много сил, чтобы быть и казаться суперизбранным или суперособен­ным, в то время когда конкуренты будут вспахивать уже удобренное иоле без тебя. В бизнесе важно быть не только оригинальным, в бизне­се важно быть успешным и оригинальным. Если твоя оригинальность подкреплена финансовыми результатами, то ты действительно ориги­нален, но если не подкреплена, то ты просто чудак и неудачник.

Следующий закон рынка — это то, что рынку нужно продавать и предлагать то, что нужно рынку, а не то, что хочется предлагать тебе, потому что это интересно. Не меньше года после открытия ком­пании реальные потребности рынка были оттенены для меня моими собственными интересами для продвижения, даже несмотря на эко­номическое университетское образование и степень кандидата эко­номических наук. Словно солнце, которое дарит нам весь свет, осле­пляет нас настолько, что мы не видим даже дневного света. Надо быть мудрым, чтобы надевать на время темные очки и сквозь них смотреть на солнечное великолепие. Упоение собственными достижениями — не лучший путь к новым вершинам, так и меня, хоть на время, но ослепила идея собственной гениальности.

Более детализированный подход, более продуманное общение с экспертами в этой области и последующий анализ полученных данных

Часть 2. Взгляд изнутри

могли бы открыть другие любопытные точки зрения, нежели моя соб­ственная.

Получать максимум информации — это важнейшая из задач. Максимум существующей информации о твоем пути. Бизнес — это не приключение, даже если он открывается в приключенческой сфере. Бизнес — это бизнес, тяжелая напряженная ежедневная работа. И ты должен знать все о своем предстоящем пути. Киломе­траж, набор высоты, пункты подпитки, возможные стихийные бед­ствия, кто ходил и кто идет по этому же пути. У тебя должен быть очень точный компас, а если его нет — то птичий пространственный инстинкт, у тебя должна быть очень точная карта, а если ее нет, то незыблемые ориентиры и цель, к которой ты хочешь прийти.

Цель

Цель. Что было целью для моей компании? Об этом я уже ча­стично написала выше. Однако это все же была не цель, а миссия. А в бизнесе должна быть цель. Измеримая, доступная, понятная, реализуемая. Ее не было. Стать известной компанией, зарабатывать больше, чем я зарабатывала в ведущей бизнес-школе, проводить ин­тересные тимбилдинги. Но это все не цель.

Не было ни временных рамок, ни количественных. Не было цели заработать 50 000$ за год. Не было цели провести 40 проектов за год. Не было цели создать 10 рабочих мест. Ничего этого не было. Всем правила неизвестность бизнеса, неизмеримость бизнес-процессов, и за этим пряталась собственная некомпетентность и неопытность при открытии бизнеса. Тогда не хватило ума обратиться с вопросом к владельцам своего бизнеса. Попросить обратить внимание на наи­более часто совершаемые ошибки. Попросить важного совета. Та­кие мысли не приходили в независимую голову. Надолго, на сколько лет? Как тогда, спрашиваю сейчас себя и не могу вспомнить отве­та. Помню, что не было ощущения, что навсегда, помню, что было связано с внутренней эмоциональной оценкой ситуации, пока будет интересно. Пока не появится что-то более главное.

При этом само поле деятельности компании было размыто — от экстрим-тренингов до гонок. Поэтому понятие Федерации муль-тиспорта и экстрим-компании сразу совмещалось и смешивалось. Было очевидно, что организация гонок требует несколько других ресурсов и структуры работы компании, эта деятельность предпо­лагает проектную форму работы без регулярного менеджмента. Для

Глава 4. Моя первая компания Adventure Races. Анализ ошибок и достижений

диверсификации бизнеса было принято два направления деятель­ности, что тоже было одной из решающих в дальнейшем ошибок. Распыление сил и размытый брендинг, с одной стороны, четкая ориентация на жесткий экстрим, с другой стороны, еще более усу­губляли экстрим-имидж нашей молодой компании. Мы уже четко позиционировались на рынке как самая экстремальная компания, однако кому это было нужно? 3% избирателей? © Мы не проходили даже 5%-ный барьер, говоря языком думских фракций.

Прибыльность и доходность гонок тогда в целом было катастро­фически трудно измерить, и уж подавно трудно рассчитать бизнес-план для компании, организующей три-четыре гонки в год в разных районах России. Таким образом мы выясняем, что одна ветвь, то есть 50% деятельности, в принципе не рассматривались как реаль­но доходные. Да, конечно, считались личные солидные гонорары Оргкомитета гонки, но не прибыль коммерческой организации, поставленная на постоянную основу. Да и в условиях российской изменчивости трудно было прогнозировать что-то даже на год-два вперед. Объем и потенциал рынка приключенческих гонок не был ни измерен, ни известен. Существовали только неисчерпаемые мои энтузиазм и оптимизм, что за мультиспортом будущее!

Сам бизнес задумывался в сложных для понимания областях — на грани спорта и бизнеса. Странно, но тогда я не думала еще, что даже если это будет событие российского масштаба, о нем напишут много, но только на последней странице самой известной газеты, и в прямом репортаже по федеральному каналу об этой новости скажут только в конце после соответственно важнейших политических и экономических событий, может, сразу за культурными события­ми, но скорее вперед пропустят криминальные новости, и уж точно после всех признанных классических видов спорта.

Возможно, когда-то в России станет очень популярной и прогрес­сивной позиция «спорт-менеджера» компании. Но тогда, в 2004 году, об этом почти никто ничего не слышал и не хотел слышать. Но не бу­дем забегать вперед. Сейчас мы находимся в желтой солнечной теплой осени 2004 года и ведем анализ того, почему и как все начиналось.

Форма и структура

В жизни ничего не проходит бесследно, и вся наша жизнь есть непрерывная цепочка следствий и предпосылок для будущих дел. Каждая минута и секунда в настоящем изменяет наше будущее. Мы

Часть 2. Взгляд изнутри

не знаем или делаем вид, что не знаем об этом. В ноябре 2003 года, в 25 лет, я защитила кандидатскую диссертацию на степень кандида­та экономических наук на факультете менеджмента Санкт-Петер­бургского университета. Моя тема звучала так: «Концепция теле­работы как новая форма управления персоналом в организациях виртуального типа в России». Весь декабрь прошел в бесконечных празднованиях и поздравлениях со всех концов нашей огромной родины. Было чему радоваться и чем гордиться. Это было не самое легкое испытание для взрослеющей личности — испытание «звезд­ным часом». Однако в основе диссертации лежали не только науч­ные доказательства, но и личная убежденность. Телеработа. «А вы что, не телесотрудник? — удивленно спрашивала я. — А это еще возможно?» Но в то время даже в Москве и в Питере слово «теле­сотрудник» многие работодатели ассоциировали с «телевидением» или «работой на дому», а телеработу — с работой и одновременным просмотром телевизора. Но в слишком красивой в жизненном во­площении и эффективной по результатам диссертации была вирту­альная форма организации компании.

Виртуальная форма деятельности моей первой компании при­шлась очень вовремя. Очень хотелось быть последовательной в сво­их убеждениях и теперь, после блестящей защиты теоретических разработок, подкрепить их на практике успехами своего бизнеса. И опять не сильно беспокоило, насколько разделяют мое убеждение мои партнеры и единомышленники.

Офис открыть дома. Ноутбук есть. Куплен в кредит на само­стоятельно заработанные деньги. Все окупится. Я была в числе пер­вых 30 человек, которым был проведен скоростной Интернет через ADSL модем на Васильевский остров.

12 м² — площадь моего первого офиса. И официальный адрес со­впадает с домашним: Васильевский остров, старинный дом на одной из линий между Большим и Средним проспектами. Через месяц про­веден личный телефонный номер, и вот уже у компании есть свой красивый телефонный номер с началом на «329». «У вас офис на Ва­сильевском острове?» — спрашивали клиенты. «Да», — отвечала я. «Да, молодцы, серьезное начало!» — выражали свое уважение они.

Вот так все и начиналось. Именно так. И именно так начинался бизнес у сотен, тысяч российских предпринимателей, но быстро пере­растал в традиционный. Но не мой. Это был взгляд. Это была идеоло­гия, и она не могла никуда перерасти, она должна была существовать в чистом виде, даже если это было не лучшее решение для бизнеса.

Глава 4. Моя первая компания Adventure Races. Анализ ошибок и достижений

Выделенный Интернет, телефон, компьютер, стол, стул, книж­ный шкаф, офисные полки для документов, урна, офисные принад­лежности. Вот и все. Что еще нужно для успешного ведения биз­неса? Подъем. Завтрак. Работа. Звонки. Письма. Звонки. Встречи. Встречи. Встречи. Ужин. Сон. И так до бесконечности. Так начина­лась экстрим-тимбилдинг компания Adventure Races.

И еще, о чем я буду помнить всегда, это о том, что в бизнесе нет неважных вопросов. Если ты готов на все сто процентов отдать свою душу бизнесу, то тогда вперед. Это значит, что важна каждая деталь. Подписанный вовремя документ, делегированное вовремя поруче­ние, проверенное вовремя задание. Ты главный, и на тебе вся от­ветственность за каждый сантиметр твоего бизнеса. Стратегия не может быть важнее наличия света и воды в офисе, встреча с клиен­тами не может быть важнее не выплаченной вовремя зарплаты. Ты должен все успевать. И это твои проблемы. Но ты должен управлять и руководить бизнесом постоянно и ежедневно.

Наша компания началась как виртуальный офис. Если бы не это решение, ее бы не было никогда. Но если бы не виртуальный офис, она не была такая же, как сейчас. Однако это было следующей кри­тической ошибкой — непонимание ценности традиционного офиса и потребностей сотрудников. Да, это понятно, лишние средства, ко­торых тогда не было... Но самое главное, не было понимания этого блокирующего фактора, который мешал развиваться.

При виртуальном офисе не могло быть регулярного менед­жмента. Все чувствовали себя оторванно. Все посвящали компании половину своих сил и времени, и мы пробуксовывали. Традицион­ный офис — гарант порядка и стабильности. И в этом мне не хватило понимания и твердости. Какая разница, нравилось ли это мне. Это не нравилось коллегам. Были элементарные психологические про­блемы — у нас нет офиса. Нет. У всех есть, а у нас нет.

Я, как руководитель бизнеса, должна была изыскать любые возможности, создать офис, установить регулярный менеджмент и развивать бизнес. Мы пришли к этому решению в марте 2006 года, но уже было слишком поздно, чтобы изменить сложившуюся си­туацию. Поезд очень давно ушел с этой станции. Жалею ли я? Нет, я не жалею, потому что нельзя сожалеть о чем-то сделанном, мож­но только сожалеть о чем-то важном и несделанном. И тем не менее полтора года мы жили как полностью виртуальная компания. Мы работали по 14 часов в сутки, и компания жила, делая свои смелые и дерзкие прыжки вперед.

Часть 2. Взгляд изнутри

Партнеры

Идея, что компания будет называться Adventure Races, пришла мне сама собой. И была поддержана моим самым главным партнером и остальными партнерами. Оно комментировалось многими экспер­тами рынка впоследствии как очень удачное. Не раз в англоязычных каталогах всех тренинговых компаний мы значились на самом первом месте. Не раз меня спрашивали многие уважаемые люди: где находит­ся головной офис нашей компании — в Англии или в США? «У меня дома», — думала я ©. Мы застолбили за собой целую отрасль — муль-тиспорт и приключенческие гонки в России. К тому времени уже два года я возглавляла сайт федерации мультиспорта www.adventureraces. ru и название логично вписывалось в существующий электронный ресурс. Сайт компании решили открыть под доменным именем www. adventureraces.spb.ru и по максимуму задействовать оба ресурса для продвижения компании. Самый главный вывод, который мы делаем из этого, — всегда надо стоять в начале большого пути!

И вот мы подходим, пожалуй, к основному вопросу. С кем? Пар­тнеры. И этому я позволю себе уделить особое внимание. Господин случай? Нет. Наша команда, развивающая Федерацию, сложилась уже в 2002 году.

Главным партнером и другом, человеком, без которого все это не было бы возможным, стал мой дорогой тренер, профессор Санкт-Петербургского университета. Мы впервые встретились с ним в 1993 году в Санкт-Петербурге, куда приехали на организованные им первые международные семейные соревнования по спортив­ному ориентированию Family Games 1993. В 1995 году, после окон­чания школы, мы с моей сестренкой-близнецом приняли решение поступать в Санкт-Петербургский государственный университет. С 1995 по 2001 год Борис Алексеевич был нашим личным трене­ром, и под его руководством мы получили звание мастеров спорта по спортивному ориентированию и вошли в сборную России, юни­орскую, а потом и во взрослую, и приняли участие в юниорском и основном Чемпионатах мира. После 2001 года я полностью ушла в мультиспорт и мы стали сотрудничать в новом виде.

С первого дня знакомства мы не прерывали нашего сотрудни­чества.

Трудно, наверно, было найти более удачную связку, которая об­разовалась у нас с ним. Я не верю сильно в астрологию, но дни рож­дения у нас в один день, 12 июня. Я была мотором и энергией нашей

Глава 4. Моя первая компания Adventure Races. Анализ ошибок и достижений

деятельности, я приносила миллионы новых идей, замыслов, потря­сающих проектов. Я общалась с людьми, строила отношения, нака­пливала связи. Он был мозгом и сердцем нашей деятельности. У него был громадный колоссальный опыт экстрима, альпинистских похо­дов, путешествий и работы в команде в экстремальных условиях поч­ти во всех районах бывшего громадного Советского Союза. Он ни­когда не принимал только эмоциональных решений. Он был физик. И все решения ему было необходимо тщательно взвесить, продумать, обосновать. Он ко всему находил творческий научный подход. И наш союз, в котором мы идеально дополняли друг друга, мог делать и делал большие вещи, и мы были уверены, что вместе можем все!

Идея развития экстрим-тренингов и экстрим-гонок сильно вдохновила нас, и мы приняли решение двигаться вместе дальше в этом направлении.

Итак, нас было четверо, мы с моим тренером и двое молодых подключившихся к процессу ребят-мультиспортсменов. Мы вместе тренировались и проводили время, каждую неделю мы парились вместе в сауне, обсуждая проекты и будущие идеи. Ребята сильно поддерживали нас с Б. А., и нам была очень важна их поддержка. Мы уже были не вдвоем, нас стало в два раза больше, нас стало четверо.

Это будет самый главный вопрос в будущем, когда я буду от­крывать свою новую компанию. Вопрос партнеров. Я, как всегда, спешила. Я не желала продумывать и моделировать все возможные последствия принимаемых мною скоропалительных решений. Сей­час я не жалею, что поступила тогда так. Однако очень важный урок на будущее извлечен. Фундаментальные решения требуют очень спокойного хладнокровного подхода и анализа. Всегда.

Сотни раз уже задала себе вопрос, почему я не стала руково­дить бизнесом сама, а стала искать партнеров. Я должна была понять тогда, что мне надо быть единоличным владельцем бизнеса! И тут же нахожу ответ: тогда, в конце лета 2004 года, когда казалось, что мир рушится и земля уходит из-под ног, больше всего нужна была команда рядом и живые люди. Нужна была невероятная надежная поддержка и ощущение причастности к чему-то общему. Второй ва­риант — я не была готова тогда управлять бизнесом одна. Во-пер­вых, идея единоличного получения прибыли, как я уже упоминала выше, не входила в спектр моих основных ценностей и интересов и при принятии решений тщательно не рассматривалась. Я не очень хорошо разбиралась еще в различных бизнес-структурах и имела очень незначительный опыт реального управления.

Часть 2. Взгляд изнутри

Основой моих бизнес-ценностей были порядочные и челове­ческие отношения с людьми, построение доверительных и уважи­тельных отношений, активное саморазвитие и постоянная самореа­лизация. Каждая из ценностей хорошо вписывалась в партнерскую структуру бизнеса, и противоречий не возникало.

Однако все же стоит признать, что тогда, во-первых, я не была готова к жесткому и директивному управлению компанией, я не хо­тела и не готова была использовать власть и управлять, я не была го­това войти в статус настоящего единоличного генерального директо­ра и всю себя на ) 00% посвятитъ бизнесу. Я не готова была к жестким и строгим решениям, к хладнокровному ведению бизнеса, построе­нию его день за днем, невзирая ни на какие препятствия. Я не умела вести трудные переговоры и контролировать свое эмоциональное состояние. Я не была тогда таким лидером и таким руководителем, который бы мог стать единоличным владельцем тимбилдинг-компа-нии. Все эти мысли и опыт приходили со временем. Но тогда мы были просто группой друзей и единомышленников. Мы сильно выделя­лись своей активностью, предприимчивостью, желанием идти впе­ред, завоевывать и побеждать! Итак, я приняла решение, что мы ре­гистрируем компанию и начинаем вести бизнес все вместе. Не было много времени думать, начался сентябрь 2004 года, надо было быстро впрягаться и начинать работать. Вот где была совершена та роковая ошибка, которая привела впоследствии к сложившемуся стилю веде­ния бизнеса и принятию решения выхода из своего бизнеса.

Начиная бизнес, ты, как руководитель, должен четко знать и принципиально выбирать и подбирать людей для своего бизнеса. Если это не случайная сходка, то вопрос подбора своих сподвижни­ков является ключевым для любого бизнеса. Я позже прочитала ис­тинные слова: «С лучшими людьми ты можешь реализовать любую идею, а с любыми людьми ты не реализуешь лучшую идею». Знала ли я и понимала ли тогда, кто они эти люди, с кем я готова идти в бой? Вот какой список я составила для себя сейчас, список тех цен­ностей и характеристик, которыми должен обладать человек, чтобы работать в моей компании:

«Честность, целеустремленность, профессионализм и хоро­шее образование, стремление к постоянному развитию и совер­шенствованию, оптимизм, решительность, надежность, трудолю­бие, способность много и напряженно работать, отдаваться делу на 100%, азарт и стремление бороться, стремление быть первым, уникальность в чем-то».

Глава 4. Моя первая компания Adventure Races. Анализ ошибок и достижений

Тогда, приняв участие во многих международных гонках, имея опыт многих экстремальных проектов и ситуаций, я считала, что уже знаю жизнь. И не предполагала, что за поворотом меня могут ждать непредвиденные ситуации.

Основное, что я не понимала тогда и поняла благодаря опыту со­трудничества с ребятами, следующее: взаимные отношения, взаимный статус и субординация. Успешно может работать только тот бизнес, в котором четко выстроена структура и субординация сотрудников. Когда каждый сотрудник четко занимает свою статусную позицию и выполняет свои статусные роли. Когда положение и статус каждого сотрудника ему очевидны и отсутствует двуязычие в этой сфере.

Однако в нашей молодой компании Adventure Races все было не так. Здесь я не вправе критиковать моего главного и самого важного партнера, потому что не считаю возможным давать ему оценку. С са­мого первого дня нашего знакомства и сотрудничества в 1995 году он стал надежным и верным другом и наставником. У нас сложились особые доверительные отношения и свой творческий союз. Несмо­тря ни на какие проблемы, тяжелые поражения, ссоры, непонима­ние, мы снова продолжали работать вместе, и эта совместная работа приносила очень большое удовлетворение и радость. Я хочу поблаго­дарить судьбу, что она подарила встречу и эту сложную, но яркую до­рогу вместе, которую мы прошли с 1995 года по 2001 год втроем вме­сте с Наташкой, а потом с 2001 по 2007 год вдвоем. И я надеюсь, что в будущем, несмотря на мой текущий норвежский отьезд, мы сможем еще сотрудничать в реализации новых захватывающих общих идей!

Но вернемся к двум другим моим партнерам. Наши дороги пере­секлись. На земном шаре 6 миллиардов людей, и далеко не со всеми у нас пересекаются пуги. И я не верю в случайность этого пересе­чения. Несмотря на то что сейчас каждый из нас уверенно к успеш­но идет своей дорогой, годы нашего экстрим-взаимодействия дали очень много каждому из нас. Несмотря на проблемы, противоречия, отсутствие нужных решений, мы смело продвигались вперед. И мо­жет быть, именно тогда это был единственный путь, и другого про­сто не было.

У меня к тому времени был весомый шлейф достижений, и не меньшего я требовала от каждого, кто находился рядом.

Первый из этих двух партнеров был чуть постарше, точно мое­го возраста, окончил юридический факультет института, имел тре­тий разряд по спелеологии и парашютному спорту. Он был очень энергичен и активен, его многие считали очень привлекательным

20В

Часть 2. Взгляд изнутри

внешне, он был очень спортивным и амбициозным. Именно он сам несколько раз звонил мне и интересовался деятельностью Федера­ции и возможным ярким вкладом в ее развитие. Так не делал больше никто. И это притягивало. Мы встретились на одной из тренировок зимой 2003 года, и после этого началось наше сотрудничество. Как сейчас, помню тот зимний февральский день. Проходил зимний триатлон в Петербурге. Он шел по зимнему стадиону с роликами, веревками, катил велосипед и нес лыжи. Почему-то тогда это сильно заинтересовало, показалось, что такой человек не согнется под пер­выми трудностями.

С другим моим будущим партнером мы познакомились на той же тренировке. Запомнились его энергичный взгляд и веселый смех. Он был крепким, плотным, высоким, вел себя более сдержан­но, меньше говорил. Но так же азартно горели его глаза, движения были смелыми и решительными, он был готов бороться и идти впе­ред. Он занимался альпинизмом, и у него был к тому времени второй разряд. Он входил в юношескую сборную Питера и подрабатывал на промальпе¹⁸. Уже на первой встрече он вручил свою первую смеш­ную, но все же визитку — очень крупно «Имя. Фамилия. Промальп. Телефон». Тогда, возвращаясь с соревнований, я впервые подумала, что, может быть, получится сотрудничество с ребятами.

Не лишним будет сказать, что искать людей для сотрудничества было нелегко тогда. У всех уже была своя работа, свой бизнес, свои семьи, свои мечты. Было много советов, рекомендаций, но не было тех, кто был готов сорваться, бросить все и с головой прыгнуть в но­вый очень рискованный бизнес!

Потом шли дни. Тренировки, совместные проекты. Зимой 2003 года мы впервые выиграли зимнюю гонку с молодым будущим партнером по бизнесу. В мае 2003 года мы приняли участие в жесто­чайшей 200-километровой Латвийской гонке VX, которую органи­зовывал известный латвийский альпинист и мультиспортсмен Кри-стапс Лиепинш. Мы участвовали вместе командой RED FOX — Ан­дрей Казаков, два моих будущих партнера и я. Мы дошли до фини­ша, став четвертыми. Мы были последней командой, дошедшей до финиша из стартовавших 57 команд! Мы переплывали ледяные реки и не спали два дня. Комментариев не требовалось. Мы стали героями

^,в Промальп (сокр. от Промышленный альпинизм) — это специальная технология выполнения высотных работ на промышленных и других объектах, при которых рабо­чей место достигается с помощью подъема или спуска по веревке или с использованием других альпинистских методов продвижения и страховки.

Глава 4. Моя первая компания Adventure Races. Анализ ошибок и достижений

и друзьями. Это чертовски сплотило нас. Мы вчетвером пили кофе в кофейне в старой Риге и строили грандиозные планы на будущее. Потом был насыщенный 2003 год, наступил 2004-й. В 2004 году ребя­та при поддержке президента Федерации провели первую зимнюю гонку Winter Extreme. У гонки был большой успех, и авторитет ре­бят сильно вырос. Так приближалась и наступала осень 2004 года

Однако вернусь к анализу. Исходя из истории взаимоотноше­ний, я не считала ребят по-настоящему равными партнерами. Одна­ко нужно было действовать, и не было времени искать и выбирать, они были рядом, они так же били копытом и были готовы двинуться вперед.

Когда самолет должен стартовать, не всегда бывает рядом взлет­ная полоса необходимой длины, опытные летчики могут взлетать и с более коротких, зато сразу на высоту. Этот образ «взлетной поло­сы» очень четко описывает, что если тогда и были какие-то сомне­ния, то они разбивались на частицы под силой жажды деятельности и результатов.

Мы разделили между собой акции компании, но, не имея прак­тического опыта акционерства, я считала, что это все теория, а на практике все равно опыт и знания у меня и я буду главной. Меня назначили генеральным директором, нашего старшего партнера — директором по развитию, ребят-партнеров — финансовым и испол­нительным директором соответственно. Однако я не придала тогда значения тому, что именно в этот момент подписания бумаг я теряла свою полноту власти, полную прибыль, теперь это была ограничен­ная власть в рамках количества моих акций. Внутри я не была тогда с этим полностью согласна. Но для меня самым главным в тот момент было действовать!

Ребята были активные, энергичные, решительные, дерзкие и деятельные. Тогда я еще недостаточно хорошо разбиралась в при­роде менеджеров. По природе своей ребята были лидерами. Сперва я не отдавала себе в этом отчета. Но они были из той породы людей, кто не готов подчиняться. Они видели во мне партнера, но не ру­ководителя. А я действительно не осознавала тогда, что, подписы­вая документ, я принимаю правила нашей бизнес-игры и беру на себя все обязательства по равенству позиций и мнений в компании. Они имели свои позиции и мнения и не хотели подчиняться. Они не хотели и не готовь! были быть подчиненными. А я не видела в них опасности. И легкомысленно пускалась в новое предприятие. Вывод, извлеченный из ситуации, говорит о том, что нанимать на

Часть 2. Взгляд изнутри

работу нужно только тех людей, которые готовы работать на тебя, которые не имеют завышенных амбиций руководства и лидерства, тех, кто не амбициозные лидеры по природе. Но все же, исходя из прежнего опыта, создание личной компании, где я являюсь владель­цем, кажется мне самой естественной и подходящей для меня. Тогда я лидер и лицо компании. Бренд компании и ее душа! Я лицо номер один! И я провожу свою линию, свою идеологию в жизнь!

Хорошим катализатором процесса была тогда Аня Медведева, мой давний друг, коллега и конкурент по гонкам. Она после двух лет работы директором питерского филиала крупной московской тимбилдинго-вой компании открыла в 2004 году свою компанию UC AN и стала в ней генеральным директором. У нее было очень много блестящих качеств! Ее сильнее мотивировала прибыль, и она могла быть более практичной и деловой в бизнес-вопросах, чем я. Я рада, что у меня был такой силь­ный конкурент! Это единственное, что сильно держит на плаву, и не дает расслабиться ни на минуту, и постоянно продвигает тебя вперед. И я рада, что, несмотря на конкуренцию в бизнесе, мы могли отвлечься от этого и бегать в одной команде гонки в разных странах мира. Са­мой яркой для нашей двойки была победа в динамичной урбанисти­ческой 24-часовой гонке в Хельсинки. Аня была сильным штурманом, и я помню, мы переплывали с одного острова на другой ранним утром, уже после 10 или 15 часов гонки, когда в фарватере на нашем пути по­явился паром Silja Line. Аня, усмехнувшись задорно, сказала: «Ничего, объедет :) !!!», я мы продолжили несгибаемо плыть по нашему курсу. И в этом была она и ее фантастический драйв!

...Но я все равно была одна. Да, появились ребята, команда. Но мне казалось, что все я делаю одна. Я сидела на Васильевском острове и делала все сама. Я не принимала их в команду. Я не искала новых людей, я делала все сама. Во-первых, я не представляла, что кто-то еще так же гениально может справиться с работой, как я. Во-вто­рых, я реализовывала ошибочный путь подобных мне руководите­лей. Делать все самой. Я не была готова растить команду, воспиты­вать людей, развивать, учить их и вдохновлять. Мне важно было все делать самой.

Я сидела в своем доме-офисе на пятом этаже старого петербург­ского дома и работала. Я писала письма в компании и потенциальным клиентам, договаривалась с партнерами, создавала рекламу и распро­страняла ее, придумывала и изобретала новые программы, выступала на конференциях и семинарах, представляла свою компанию на вы­ставках, писала статьи и материалы, жкла жизнью своей компании.

Глава 4. Моя первая компания Adventure Races. Анализ ошибок и достижений

Но я не была руководителем. Руководитель четко формирует область деятельности каждого сотрудника. Ставит четкие задачи. контролирует их выполнение, выносит свою оценку. Этого у нас не было. Мне это казалось неважным, и у меня не было на это времени.

Мы работали поодиночке и два раза в неделю встречались дома у нашего старшего партнера за его бархатным красным столом. Я не уделяла значительного внимания этим встречам. Это были встречи-беседы с друзьями, не больше.

Я должна была отстоять вопросы, которые не обсуждаются все­ми, а по которым я сообщаю подготовленные решения и принимаю комментарии в виде совещательного голоса, не более. Я не отстояла свое право на бескомпромиссность своих решений, мне не хвати­ло твердости отстаивать долго и упорно свои интересы, продвигать свою линию несмотря ни на что. Я еще не умела вести переговоры и совещания. Я еще не умела быть хладнокровной и спокойной, ко­гда задевали самые больные области. Я не была твердым и харизма­тичным руководителем, который мог вести за собой и не отступать от намеченного плана.

Всем этим я не была. И все это, как. вода, нужно было от меня в те засушливые дни, когда мы в потемках двигались вперед, к светло­му будущему.

Лидерство — это внутри. Это когда тебе не нужно ничего до­казывать другим. Это когда ты первый идешь вперед и за тобой идут следом. Есть индивидуализм, а есть лидерство. Если у тебя нет по­следователей, ты не лидер. Я слишком поздно это поняла. Мне не хватило опыта построить систему, построить ежедневную систему и структуру наших взаимоотношений, внести порядок и четкость, контроль и системность в нашу работу, я все пустила на самотек, по­тому что были более важные, как мне казалось на тот момент, дела.

Следующей моей серьезной ошибкой было смешение понятий. Я очень бережно относилась к друзьям и очень старалась сохранить очень теплые и хорошие отношения. Однако в бизнесе так нельзя, В бизнесе нет друзей. В бизнесе есть надежные коллеги, разделяю­щие единые ценности. Вы можете быть больше чем коллегами, но отношения не должны мешать бизнесу. Если руководитель позволя­ет себе роскошь работать с друзьями, то он должен иметь твердость ставить четкие задачи и твердость спрашивать результат. Иная до­рога в тупик. Потому что в критической ситуации теряешь вдвой­не — и деньги, и друзей. У меня тогда, в 26 лет, когда я начала свой первый бизнес, не было этой твердости, не было этого убеждения.

Часть 2. Взгляд изнутри

Женщина-директор

Еще не раз предстоит столкнуться в жизни с мужчинами, которые не согласны работать под руководством женщины. Которые не соглас­ны, что женщина может быть хорошим руководителем. Которые не согласны ни при каких условиях быть подчиненными и подчиняться женщине. Так и произошло в моем случае. Два моих партнера, хоть и декларировали обратное, на самом деле не были готовы работать в нашей связке со мной во главе. Они хотели быть равными, но не готовы были быть подчиненными. В этой ситуации любой, даже незначитель­ный, вопрос превращался в грандиозный конфликт, так как приходи­лось проводить обсуждения и приходить к единому общему мнению.

Я тоже до этого не имела опыта руководства в таких ситуациях. Я очень любила работать в мужских коллективах. Так было со шко­лы, где в классе нас было только четыре девчонки, остальные умные и яркие ребята. Потом так было в Университете, на экономическ<