Понятие стратегии и тактики маркетинга

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо от риска;

- на минимум риска без ожидания большого эффекта;

- на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.

2. Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей.
3. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.

4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.
5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.
6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.

Планирование слагается из двух частей - стратегического планирования и планирования маркетинга.

2. Стратегическое планирование маркетинга

Многие фирмы работают, не имея официально принятых пла­нов. Многие считают, что ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Планирование необходимо по ряду причин:

1. Планирова­ние поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Стратегическое планирование - управленческий про­цесс создания и поддержания стратегического соответст­вия между целями фирмы, ее потенциальными возмож­ностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир­мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Программа фирмы - многие фирмы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Этот этап содержит конкретную цель. Программа должна ответить на вопросы:

- Что представляет собой наше предприятие?

- Кто является нашими клиентами?

- Что ценно для этих клиентов?

- Каким будет предприятие?

- Каким оно должно быть?

На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

Задачи и цели фирмы - программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены зада­чи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названиемуправление методом решения задач.

Планы развития хозяйственного портфеля - речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:

- размеры и емкость рынка;

- темпы роста рынка;

- размеры получаемой на нем прибыли;

- интенсивность конкуренции;

- цикличность и сезонность деловой активности;

- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

Стратегия роста фирмы - стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы на­править свои усилия.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, прове­денного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возмож­ности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможностиинтенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими эле­ментами маркетинговой системы отрасли (возможностиинтегра­ционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможностидиверсификационного роста).

1-й уровень	2-й уровень	3-й уровень
Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
1. Глубокое внедрение на рынок 2. Расширение границ рынка. 3.Совершенствование товара	Регрессивная интеграция Прогрессивная интеграция Горизонтальная интеграция	Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы...).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности диверсификации:

- концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

- горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

- конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

3.Текущее планирование маркетинга (план маркетинга)

Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга".

Работа фирмы по прогнозированию объемов сбыта продукции на различных рынках является базой для различных направлений:

- планирования объемов производства;

- планирования объемов товарных запасов;

- планирования обеспечения производства материалами;

- установки целей и объемов сбыта;

- определения суммы затрат на рекламу;

- определения финансовых потребностей фирмы;

- установки цен на выпускаемые товары;

- планирования расширения (сокращения) производственных и сбытовых мощностей;

- определения требований к организационной структуре компании и к ее персоналу;

- планирования разработки и вывода на рынок новых товаров.

Основная работа по прогнозированию объемов сбыта и всех связанных с ним параллельных исследований возлагается, как правило, на маркетинговые звенья фирм.

Основные функции управления маркетингом фирмы:

- сопоставление объемов полученной и плановой массы прибыли, анализ причин появления расхождений;

- контроль за расходованием средств, предназначенных на рекламу;

- подготовка проекта плана затрат по видам товаров;

- консультирование руководства фирмы по вопросам оптимизации сроков реализации производственно-сбытовой стратегии;

- определение эффективности мероприятий по стимулированию сбыта;

- анализ эффективности издержек на рекламу;

- оценка эффективности (прибыльности) ориентации работы фирмы на определённые потребительские сегменты рынка;

- представление финансового плана работы фирмы, ориентированного на сбыт;

- помощь в согласовании политики закупок и товарных запасов;

- информация сотрудников отдела маркетинга о финансовых результатах решений, принятых по их рекомендации.

Основными функциями менеджера по маркетингу являются (рис. 1):

- создание работоспособного коллектива, занимающегося проблемами маркетинга;

- руководство работой по сбору и оценке рыночной информации;

- развитие и улучшение концепции маркетинга, его стратегии;

- планирование и управление маркетинговой работой в фирме;

- подготовка смет расходов по маркетингу;

- непосредственная оценка конкурентоспособности товаров фирмы;

- рекомендации по внесению изменений в уже выпускаемые фирмой товары;

- разработка перспективных товаров и планов их производства;

- разработка рекомендаций по размещению, упаковке и торговой марке товара;

- проведение обзора конкурентоспособных уровней цен;

- разработка рекомендаций по политике ценообразования;

- непосредственное взаимодействие с рынком;

- информационное обеспечение работы фирмы на рынках сбыта;

- организация обучения персонала, занимающегося вопросами маркетинга и сбыта;

- контроль и предложения по модернизации сбытовой сети фирмы;

- руководство работой по планированию постпродажных услуг и гарантийного обслуживания товаров фирмы;

- организация работы по поиску новых рынков сбыта;

- подготовка маркетинговых планов по экспорту товаров;

- внедрение методов маркетинговой работы во все подразделения фирмы.

Организация рекламной компании

Рис. 1. Функциональная схема маркетинговой работы

Центральным звеном, делающим маркетинг единой управленческой концепцией деятельности фирмы, является работа по разработке маркетингового плана, а также его последующая реализация.

Маркетинговый план – документ, регламентирующий основные направления маркетинговой работы фирмы в планируемом периоде. Он разрабатывается один раз в год, как правило, по состоянию на 1 сентября. Работу над ним возглавляет обычно менеджер по маркетингу (отдел маркетинга).

В основе разработки маркетингового плана лежат:

- анализ итогов выполнения маркетингового плана предыдущего периода;

- анализ текущей рыночной ситуации, динамики ее изменения;

- анализ состояния факторов деловой стабильности фирмы и факторов рыночной привлекательности выпускаемых фирмой товаров.

Ход выполнения маркетингового плана в течение года подлежит систематическому контролю с возможной корректировкой самого документа вплоть до перехода к альтернативной стратегии управления фирмой в условиях неблагоприятно складывающейся конъюнктуры рынка.

Основными элементами хорошо разработанного плана являются:

- четкая формулировка стратегической, поддерживающих и промежуточных целевых установок в деятельности фирмы;

- определение фирменных долгосрочных конкурентных преимуществ;

- ориентация на обеспечение деловой стабильности фирмы;

- четкое определение целевых рынков;

- детальная проработка и взаимная увязка всех элементов комплекса маркетинга;

- сопоставимость долго-, средне- и краткосрочных разделов плана;

- определение функций управленческих и хозяйственных звеньев фирмы в ходе реализации маркетингового плана.

Структура маркетингового плана фирмы

Раздел 1. Изложение основных положений плана.

Раздел 2. Анализ рыночной ситуации.

Раздел 3. Целевые установки.

Раздел 4. Целевые рынки.

Раздел 5. Альтернативные стратегии.

Раздел 6. Комплекс маркетинга.

Раздел 7. Бюджеты реализации маркетингового плана.

Раздел 8 Инструменты реализации и контроля маркетингового плана.

В качестве преамбулы маркетинговый план может содержать краткие паспортные характеристики фирмы:

- полное название, организационно-правовая форма, дата учреждения (реорганизации);

- основные направления деятельности по видам выпускаемой продукции с указанием мощности в натуральном и стоимостном выражениях;

- основные финансовые результаты деятельности фирмы за период, предшествующий разработке маркетингового плана;

- краткая характеристика деловой репутации (имиджа) фирмы у смежников, потребителей и конкурентов.

Раздел 1 «Изложение основных положений плана»предназначен для знакомства с концепцией предлагаемого маркетингового плана высшим управленческим звеном фирмы. Раздел дает возможность оценить существенные моменты предлагаемой стратегии, включая их отличия от предыдущих маркетинговых программ.

Раздел представляет собой нечто среднее между аннотацией и резюме, поэтому его разработкой целесообразно завершать работу над маркетинговым планом. Рекомендуемый объем раздела – от 500 до 1000 слов.

В разделе 2 «Анализ рыночной ситуации» описывается развернутая картина текущей рыночной ситуации.

В разделе конкретизируются товарные и территориальные границы анализируемых рынков, как уже освоенных фирмой, так и представляющих для нее потенциальный интерес.

В разделе анализируются и обобщаются факты, на которых базируется маркетинговое планирование, подчеркивается их важность для маркетинговой программы фирмы. Приводятся результаты исследований конкурентной ситуации на рынках сбыта, отраслевых разработок, сравнивается рыночная ситуация текущего момента с рыночной ситуацией предыдущего периода. Приводится прогноз развития экономической ситуации на макро- и микроуровнях (благоприятная или нет, с признаками экономического спада, оживления, стабилизации и т.п.).

Обязательно оценивается фактическое распределение рыночных долей между основными конкурентами, описываются конкурентные преимущества всех работающих на рынке фирм.

Оценивается динамика рыночной конъюнктуры, рассматривается вопрос наличия или отсутствия неудовлетворенного потребительского спроса на товар.

В разделе 3 «Целевые установки» перечисляются основные цели в деятельности фирмы на планируемый период (строится «дерево целей»).

Цели могут быть:

- стратегическими;

- промежуточными;

- поддерживающими.

Целевые установки конкретизируются как на уровне фирмы в целом, так и для отдельных подразделений (стратегических единиц бизнеса).

Стратегические цели фирмы не должны противоречить существующему и прогнозируемому финансовому и имиджевому положениям фирмы на рынке.

Все перечисленные в разделе цели должны носить экономический характер. Их достижение должно быть, как правило, возможно, в течение календарного года. Целевые установки должны быть реалистичными, последовательными, поддающимися измерению.

В разделе 4 «Целевые рынки» конкретизируются территории и потребительские сегменты рынка, на которые будет направлено основное внимание фирмы при проведении производственно-сбытовой и снабженческой работы в ходе реализации рассматриваемого плана.

В основе определения целевых рынков лежит весь комплекс существующей и потенциальной сегментации рынка. Анализ целевых сегментов проводится с позиции их рыночной привлекательности для фирмы.

В разделе уточняется емкость рыночных сегментов, динамика изменения этой емкости (расширяющиеся, сокращающиеся, стабильные рынки), наличие или отсутствие неудовлетворенного потребительского спроса, характер существующей и предстоящей конкурентной борьбы, приводятся индивидуальные качественные характеристики сегментов. Производится «увязка» ранее сформированных рыночных целей с соответствующими целевыми рынками (сегментами), обосновывается целесообразность подобного выбора.

В разделе определяются характерные особенности маркетинговой стратегии фирмы на различных целевых рынках.

Раздел 5. «Альтернативные стратегии» содержит краткое изложение каждого из возможных альтернативных рассмотренному в предыдущих разделах стратегическому курсу маркетинга сценариев управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы.

Разработка альтернативных курсов маркетинга необходима:

- для отработки дополнительной мотивации в пользу избранной маркетинговой стратегии;

- для обладания достаточно проработанными планами маркетинга на случай необходимости внезапного отхода от намеченного стратегического курса при неблагоприятно складывающейся рыночной конъюнктуре, при резком изменении рыночной ситуации.

В разделе указываются качественные характеристики возможных альтернатив, а также причины, по которым эти варианты маркетинговой работы не были приняты в качестве основного. Приводятся аргументы в пользу тех или иных сценариев работы фирмы, а также потенциальный финансовый риск каждого из этих сценариев.

Раздел 6 «Комплекс маркетинга» – основной раздел маркетингового плана, раскрывающий детали достижения целей, сформулированных в разделе 3. Стратегия маркетинга раскладывается на составные части как для фирмы в целом, так и в разрезе выпускаемых фирмой товаров (стратегических единиц бизнеса), включая перспективную товарную продукцию, находящуюся в стадии разработки или выпуска на рынок, а также продукцию, подлежащую ликвидации (выводу с рынка).

Особое внимание при разработке комплекса маркетинга уделяется:

- анализу портфеля товаров фирмы по состоянию на начало и конец планируемого периода;

- анализу жизненного цикла товаров с указанием стадии, в которой выпускаемая фирмой продукция находится в текущий момент;

- выбору стратегической модели ценообразования по каждому товару;

- «привязке» товаров к требованиям целевых рынков;

- анализу качественных особенностей коммуникационной и распределительной маркетинговой работы по товарным группам.

В разделе также приводятся обобщающие (общефирменные) характеристики управленческой работы в рамках маркетингового комплекса, являющиеся обязательными для всей номенклатуры выпускаемых товаров.

При разработке деталей комплекса маркетинга необходимо соотносить их как с проблемами достижения намеченных в разделе 3 целевых установок, так и с процессом формирования (упрочения) имиджа фирмы, увеличением ее деловой стабильности. При значительных расхождениях в качественных характеристиках выбранных товаропроизводителем для своей работы целевых рынках, для каждого типа рынка должны вноситься коррективы в разрабатываемые для товаров комплексы маркетинга.

В разделе 7 «Бюджеты реализации маркетингового плана» рассматриваются два типа смет расходов, необходимых для практической реализации плана маркетинга:

- оперативный бюджет, т.е. смета текущих расходов для реализации мероприятий, намеченных в разделе «Комплекс маркетинга»;

- бюджет капитальных вложений: смета на приобретение основных фондов, необходимых для реализации перспективных проработок маркетингового плана (например, затраты на техническое перевооружение или реконструкцию производства в связи с началом выпуска новой продукции).

Раздел 8 «Инструменты реализации и контроля маркетингового плана» предназначен для обеспечения текущего контроля хода реализации намеченной программы.

Раздел 8 состоит из следующих составных частей:

- развернутый календарный план: «привязка» запланированных маркетинговых мероприятий к календарным датам;

- детальные бюджетные планы издержек и сбыта: перечисление критериев, по которым оценивается прибыльность или убыточность результатов мероприятий, проводимых в фирме в соответствии с маркетинговым планом;

- показатели ожидаемых результатов: квоты и критерии контроля эффективности сбыта (оборот, доля на рынке и т.п.), позволяющие судить о результативности реализации отдельных частей плана маркетинга.

Инструменты реализации и контроля хода выполнения маркетингового плана позволяют в течение планируемого периода оценивать текущую маркетинговую работу и, в случае необходимости, вносить необходимые коррективы в сам план маркетинга до окончания «маркетингового года».

4. Комплекс маркетинга

Комплекс маркетинга – набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. Комплекс маркетинга (рис. 2) используется фирмой как инструментарий, обеспечивающий ей коммерческий успех на целевом рынке.

Рис. 2. Структура комплекса маркетинга

Как инструмент комплекса маркетинга товар характеризуется:

- качеством;

- дизайном;

- товарным ассортиментом;

- номенклатурой;

- позицией на рынке;

- характеристикой и дополнительным оснащением;

- упаковкой.

Как инструмент комплекса маркетинга цена характеризуется:

- стратегией цен;

- принципами формирования розничных цен;

- принципами формирования оптовых цен;

- применяемой посреднической комиссией (скидкой);

- продажей в кредит.

Как инструмент комплекса маркетинга сеть коммуникаций характеризуется:

- рекламой;

- стимулированием сбыта;

- обучением персонала торговой сети;

- процессом торговли;

- выставками и ярмарками;

- рассылкой товаров по почте;

- индивидуальными продажами;

- пропагандой.

Как инструмент маркетингового комплекса распределениехарактеризуется:

- каналами и сетью распределения;

- соглашениями с торговыми посредниками;

- физическим распространением;

- послепродажным обслуживанием;

- гарантиями и страховкой.

Для организации внутрифирменной работы в рамках комплекса маркетинга необходимо:

- распределить в рамках имеющихся управленческих звеньев стартовые функции по маркетингу;

- принять на работу в высшее управленческое звено фирмы менеджера по маркетингу;

- организовать отдел маркетинга как самостоятельную структурную единицу в сфере управления фирмой;

- принять на работу в отдел маркетинга специалистов, обладающих необходимой квалификацией.

Личностные характеристики менеджера по маркетингу:

- способность к анализу;

- инициатива;

- интуиция;

- знание иностранных языков;

- организаторские способности;

- умение вызвать энтузиазм в коллективе;

- коммуникабельность;

- опыт работы в торговле.

Квалификация менеджера по маркетингу должна подтверждаться как наличием базового профессионального образования, так и периодическим его участием в соответствующих тренингах и семинарах.