Модель постоянного роста ( Модель Гордона )

Данная модель базируется на трех основных предпосылках:

1. Дивиденды выплачиваются регулярно.

2. Дивиденды растут с постоянной годовой нормой g.

3. k - постоянно и больше, чем g.

Данные предпосылки соответствуют представлению об успешно работающей фирме и поэтому модель Гордона достаточно популярна на практике.

Введение предпосылки постоянного роста дивидендов означает, что:

D_t = D₀ * ( 1 + g )^t

D₀ * ( 1 + g ) D₁

P₀ = ------------------- = -----------

( k - g ) ( k - g )

Требуемая норма дохода на акцию k (рыночная норма капитализации) равна:

D₁

k = --------- + g

36.Компоненты оборотного капитала. Политика предприятия в области управления оборотным капиталом

Оборотные средства (Current Assets) − это активы предприятия, возобнов­ляемые с определенной регулярностью для обеспечения текущей деятельности, вложения в которые как минимум однократно оборачиваются в течение года или одного производственного цикла, если последний превышает 12 мес. Оборотные активы представлены в балансе отдельным разделом. В экономической литературе оборотные средства могут обозначаться как оборотные активы, текущие активы, оборотный капитал и др. Использование термина «капи­тал» для характеристики активов имеет серьезное обоснование; тем самым в боль­шей степени подчеркивается финансовая природа объекта внимания финансового менеджера. Действительно, когда говорится об управлении оборотным капиталом, финансового менеджера или бухгалтера интересует не предметно-вещностная при­рода оборотных активов, а величина денежных средств, вложенных в эти активы.

Оборотные средства и политика в отношении управления этими активами важны прежде всего с позиции обеспечения непрерывности и эффективности те­кущей деятельности предприятия. Поскольку во многих случаях изменение обо­ротных активов сопровождается изменением краткосрочных обязательств (пасси­вов), оба объекта учета рассматриваются, как правило, совместно в рамках поли­тики управления чистым оборотным капиталом, величина которого рассчитыва­ется как разность оборотного капитала (СА) и краткосрочных обязательств (CL).

Управление чистым оборотным капиталом подразумевает оптимизацию его ве­личины, а также соотношения и значений отдельных факторов его изменения. Что касается обшей величины чистого оборотного капитала, то обычно разумный рост ее рассматривается как положительная тенденция; однако могут быть и исключе­ния; например, ее рост за счет увеличения безнадежных дебиторов вряд ли удов­летворит финансового менеджера. С позиции факторного анализа принято выде­лять такие факторные компоненты чистого оборотного капитала, как производст­венные запасы (Inv), дебиторская задолженность (AR), денежные средства (СЕ), краткосрочные пассивы. Анализ основывается на следующей модели:

WC = СА − CL = Inv + AR + CE − CL.(1)

Компоненты оборотного капитала и управление ими

Одной из основных составляющих оборотного капитала являются производст­венные запасы предприятия, которые в свою очередь включают сырье и материа­лы, незавершенное производство, готовую продукцию и прочие запасы.

Так как предприятие вкладывает свои денежные средства в образование ма­териальных запасов, то издержки хранения последних связаны не только со склад­скими расходами, но и с риском порчи и устаревания сырья и товаров, а также с вмененной стоимостью капитала, т.е. с нормой прибыли, которая могла быть по­лучена в результате других инвестиционных возможностей с эквивалентной сте­пенью риска. Большинство предприятий допускает, что образование запасов имеет такую же степень риска, что и типичные для данного предприятия капитальные вложения, и поэтому при расчете издержек хранения используют среднюю вме­ненную стоимость капитала предприятия.

Экономический и организационно-производственный результат от хранения определенного вида оборотных активов в том или ином объеме носит специфиче­ский для данного вида активов характер. Например, большой запас готовой про­дукции (связанный с предполагаемым объемом продаж) сокращает дефицит про­дукции при неожиданно высоком спросе. Подобным образом, большой запас сы­рья и материалов спасает предприятие в случае неожиданной нехватки запасов от прекращения производства или покупки более дорогостоящих материалов-замени­телей. Большое количество заказов на приобретение сырья и материалов, хотя и приводит к образованию больших запасов, имеет смысл, если предприятие может добиться от своих поставщиков снижения цен (так как больший размер заказа обычно предусматривает некоторую льготу, предоставляемую поставщиком в виде скидки). По тем же причинам предприятие предпочитает иметь запас готовой про­дукции, который позволяет дольше, более экономично управлять производством. В результате этого уже само предприятие, как правило, предоставляет скидку сво­им клиентам. Задача финансового менеджера − выявить результат и затраты, свя­занные с хранением запасов, и подвести разумный баланс.

Дебиторская задолженность − еще один важный компонент оборотного капита­ла. Когда одно предприятие продает товары другому, это вовсе не означает, что това­ры будут оплачены немедленно; как результат − образование задолженности покупа­телей перед данным предприятием. Эти неоплаченные счета за поставленную продук­цию (или счета к получению) составляют большую часть дебиторской задолженно­сти. Специфический элемент дебиторской задолженности − векселя к получению, являющиеся, по существу, ценными бумагами (коммерческими ценными бумагами). Одной из задач финансового менеджера по управлению дебиторской задолженностью является определение риска неплатежеспособности покупателей, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, а также предоставление рекомендаций по работе с фактически или потенциально неплатежеспособными покупателями.

Денежные средства и их эквиваленты − наиболее ликвидная часть оборотного капитала. К денежным средствам относятся деньги в кассе, на расчетных и депо­зитных счетах. К эквивалентам денежных средств относят ликвидные краткосроч­ные финансовые вложения: ценные бумаги других предприятий, государственные казначейские билеты, государственные облигации и ценные бумаги, выпущенные местными органами власти.

Выбирая между наличными средствами и ценными бумагами, финансовый ме­неджер решает задачу, подобную той, которую решает менеджер по производству. Всегда существуют преимущества, связанные с созданием большого запаса денеж­ных средств. Они позволяют сократить риск истощения наличности и дают воз­можность оплатить тариф ранее установленного законом срока. С другой стороны, издержки хранения временно свободных, неиспользуемых денежных средств го­раздо выше, чем затраты, связанные с краткосрочным вложением денег в ценные бумаги. В частности, их можно условно принять в размере неполученной прибыли при возможном краткосрочном инвестировании. Таким образом, финансовому ме­неджеру необходимо решить вопрос об оптимальном запасе наличных средств.

Краткосрочные обязательства (пассивы) − это обязательства предприятия пе­ред своими поставщиками, работниками, банками, государством и др., планируе­мые к погашению в течение ближайших 12 мес. Основной удельный вес в них при­ходится на банковские кредиты и неоплаченные счета других предприятий (напри­мер, поставщиков). В условиях рыночной экономики основным источником креди­тов являются коммерческие банки. Поэтому обычным является требование банка об обеспечении предоставленных кредитов товарно-материальными ценностями. Альтернативный вариант заключается в продаже предприятием части своей деби­торской задолженности финансовому учреждению с предоставлением ему возмож­ности получать деньги по долговому обязательству. Следовательно, одни предпри­ятия могут решать свои проблемы краткосрочного финансирования путем залога имеющихся у них активов, другие − за счет частичной их распродажи.

В модели (1) важны все компоненты, однако с позиции эффективного управ­ления особую роль играют оборотные активы, поскольку именно они служат обес­печением кредиторской задолженности; в известном смысле можно говорить о пер­вичности активов по отношению к задолженности. Именно поэтому задача оптими­зации величины и структуры оборотных средств имеет первостепенную важность.

Оборотные средства могут быть охарактеризованы с разных позиций, однако основными характеристиками являются их объем, структура и ликвидность.

Политика управления оборотным капиталом – одна из разновидностей финансовой политики предприятия. В качестве критерия ее выделения используется такой признак, как объект управления, т. е. оборотные средства.

Политика управления оборотным капиталом предполагает принятие решений относительно величины, структуры и значений компонентов чистого оборотного капитала. Для построения такой политики используется ряд показателей:

· кредиторская задолженность;

· краткосрочные обязательства;

· суммы отдельных элементов оборотных средств;

· чистый оборотный капитал – разность между оборотным капиталом предприятия и его краткосрочными обязательствами.

Политика управления оборотным капиталом должна обеспечивать компромисс между риском потери ликвидности и эффективностью работы, что сводится к решению двух важных задач.

1.Обеспечение платежеспособности – одна из важнейших задач финансового менеджмента. Такое условие отсутствует, когда предприятие не в состоянии оплачивать счета, выполнять обязательства и, возможно, находится в преддверии банкротства. Предприятие, не имеющее достаточного уровня оборотного капитала, может столкнуться с риском неплатежеспособности. Также могут возникнуть проблемы с ритмичностью хозяйственной деятельности и, как следствие, дополнительные расходы.

2.Обеспечение приемлемого объема, структуры и рентабельности активов. Важно не просто иметь определенную сумму оборотного капитала. Эта сумма должна состоять из определенных элементов последнего. Разные уровни оборотного капитала по-разному воздействуют на прибыль. Так, высокий уровень производственных запасов требует значительных текущих расходов. Широкий ассортимент продукции в дальнейшем может способствовать росту объемов реализации. Поиск путей достижения компромисса между прибылью, риском потери ликвидности и состоянием оборотных средств и источников их покрытия предполагает учет рисков. Чем выше уровень оборотного капитала, тем меньше риск, и наоборот.

Риск потери ликвидности, обусловленный изменениями в оборотных активах, принято называть левосторонним. К явлениям, несущим левосторонний риск, относятся:

· недостаточность денежных средств;

· недостаточность собственных кредитных возможностей;

· недостаточность производственных запасов;

· излишний объем производственных запасов.

Риск потери ликвидности, обусловленный изменениями в обязательствах предприятия, называют правосторонним. Явления, несущие правосторонний риск:

· высокий уровень кредиторской задолженности;

· неоптимальное сочетание краткосрочных и долгосрочных источников заемных средств;

· высокая доля заемного капитала.

Политика управления оборотным капиталом может включать использование следующих методов воздействия на риск:

· минимизации текущей кредиторской задолженности – такой метод сокращает возможность потери ликвидации;

· минимизации совокупных издержек финансирования – в этом методе делается упор на преимущественное использование краткосрочной кредиторской задолженности;

· максимизации капитализированной стоимости фирмы – все решения в области управления оборотным капиталом, увеличивающие стоимость предприятия, признаются эффективными.

политика управления оборотным капиталом должна обеспечить компромисс между риском потери ликвидности и эффективностью работы. Это сводится к решению двух важных задач:

1. Обеспечение платежеспособности. Такое условие отсутствует тогда, когда предприятие не в состоянии оплачивать счета, выполнять обязательства и, возможно, находится на грани банкротства. Предприятие, не имеющее достаточного уровня чистого оборотного капитала, может стать неплатежеспо­собным.

2. Обеспечение приемлемого объема, структуры и рентабельности активов. Известно, что разные уровни оборотных активов по-разному воздействуют на прибыль. Например, высокий уровень производственно-материальных запасов потребует значительных текущих расходов, в то время как широкий ассортимент готовой продукции в дальнейшем может способствовать реали­зации и увеличению доходов. Каждое решение, связанное с определением уровня денежных средств, дебиторской задолженности и производственных запасов, должно быть рассмотрено с позиции как оптимальной величины данного вида активов, так и оптимальной структуры оборотных средств в целом.

37.Количественные методы анализа рыночных тенденций, предпочтений потребителя и выбора стратегических альтернатив

Количественные методы прогнозирования. Базируются на численных математических процедурах. Результаты прогнозирования на основе количественных методов используются во всех сферах бизнес-планирования, включая общее стратегическое планирование, финансовое планирование, планирование производства и управления запасами, маркетинговое планирование и т. п.

При исследовании и анализе рынка количественные методы прогнозирования применяются для решения следующих основных задач:

1) прогнозирования спроса;

2) прогнозирования емкости рынка;

3) прогнозирования объемов продаж фирмы и др. К группе количественных методов относятся:

1) анализ временных рядов;

2) экономико-математическое моделирование;

3) метод аналогий;

4) нормативный метод;

5) метод стандартного распределения вероятностей.

Анализ временных рядов необходим для учета временных колебаний исследуемых величин. Включает в себя следующие основные методы:

1) анализ тенденций (экстраполяция и корреляция трендов);

2) анализ цикличности;

3) анализ сезонности;

4) регрессионный анализ.

Методы экстраполяции трендов основаны на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении показателя, определении тенденции его развития и продолжении этой тенденции в будущем периоде. Иначе говоря, при помощи методов экстраполяции трендов закономерности прошлого развития объекта переносятся в будущее.

Обычно методы экстраполяции трендов применяются в краткосрочном (не более 1 года) прогнозировании, когда число изменений в среде минимально. Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и последовательно на каждый следующий момент времени.

Наиболее распространенными методами экстраполяции трендов являются метод скользящего среднего и метод экспоненциального сглаживания, прогнозирование на базе прошлого оборота.

Метод скользящего среднего исходит из простого предположения, что следующий во времени показатель по своей величине равен средней, рассчитанной за три периода.

Метод экспоненциального сглаживания представляет прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период.

Метод прогнозирования на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем.

Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колебаниями товарооборота.

Анализ потребительского портрета и потребительских предпочтений. Невозможно создать успешный бренд, разработать эффективную идеологию позиционирования и рекламу не имея предельно четкого представления о тех людях, для которых все это разрабатывается. Ошибка в точности определения целевой аудитории, в непонимании ее образа жизни и предпочтений, в восприятии многих других факторов может фатально сказаться на развитие бренда. Бренд, разработанный на ошибочную целевую аудиторию, не будет работать эффективно. Небольшая ошибка в начале пути бренда при неправильном определении целевой аудитории может сработать в геометрической прогрессии и может превратиться в многократные финансовые потери в будущем. Всесторонний анализ потребительской среды: компетентное знание всех категорий потребителей, вкусовых и поведенческих характеристик целевой аудитории, полная информация о восприятии потребителями брендов – конкурентов, все это – основа, которая позволяет бренду добиться успеха на рынке. Все это, как правило специализация маркетингового агентства. Именно с уточнения портрета целевой аудитории должна начинаться грамотная работа по созданию нового или используемого уже существующего бренда. Целевые аудитории могут определяться не только по стандартным признакам — гендерная принадлежность, возраст, материальное состояние и т.д. Но различия могут носить и неочевидный характер, к примеру, потребители могут отличаться по ментальности, обусловленной религиозной принадлежностью или регионом проживания и т.д. Для того, чтобы получить четкий портрет целевой аудитории бренда, необходимо провести всесторонний анализ потребительской среды: компетентное знание всех категорий потребителей, вкусовых и поведенческих характеристик потребителей, информация о восприятии потребителями брендов компании. Всестороннее изучение и описание портрета потенциального потребителя – это один из базовых шагов на пути создания успешного бренда, на этом этапе крайне важно максимально полно и всесторонне изучить потенциальных покупателей своего продукта, понять их потребительское поведение, определить численность и другие числовые параметры целевой аудитории.
38.Календарное планирование ресурсов и разработка расписания проекта

Календарное планирование – это разработка и доведение до структурных подразделений и рабочих мест оперативных плановых заданий по выпуску продукции и обеспечению их необходимыми для этого ресурсами [1,c.603].

Календарный план производства – это документ, который устанавливает последовательность и сроки выполнения производственных операций, а также определяет потребность в трудовых ресурсах во времени.

Объемно-календарный план или, как он именуется в зарубежной практике MPS (Master Production Schedule) имеет следующие значения:

1. Предполагаемый план производства изделий. Это строго производственный план компании (в отличие от прогноза и потребности), выраженный в определенном для производства ассортименте изделий, объемах и сроках их производства. При составлении объемно-календарных планов следует принимать во внимание прогноз, укрупненный производственный план, маркетинговые планы и планы замены продуктовых линий и другие исходные данные, такие как незавершенное производство готовой продукции, наличие материалов, производственных мощностей.

2. Результат процесса объемно-календарного планирования. План, регулирующий производство и закупку изделий, обусловленных данным методом планирования.

3. План более высокого порядка, чем производственный. Планирование осуществляется, как правило, в интервале от месяца до пяти лет. Может быть подготовлен как фактический, так и сценарный MPS. Р. Фатхутдинов выделяет следующие цели и задачи оперативно-календарного планирования (ОКП):

Календарный график – это графическая интерпретация календарного плана, конкретизирующая его относительно состава, объемов, последовательности, сроков выполнения работ. При построении календарного графика необходимо учитывать наличие ресурсов, так как одновременное выполнение некоторых операций из-за ограничений, связанных с рабочей силой, оборудованием и другими видами ресурсов, может оказаться невозможным

На производстве календарный план часто называют планом-графиком.

Выделяют четыре вида календарных графиков в зависимости от решаемых задач:

1. Сводный календарный план или график. В нем указываются уточнённые сроки выполнения работ всем предприятием.

2. Объёмный календарный график. Он определяет очерёдность и сроки выполнения каждого вида работ в конкретном подразделении предприятия.

3. Рабочие календарные графики. Формируются конкретным подразделением предприятия и разрабатывается на неделю. Иногда имеют интеграцию в виде недельных графиков. Основной целью является предупреждение отклонения в работе предприятия. Рабочие графики - наиболее распространенный вид календарного планирования. Как правило, они составляются очень быстро и зачастую имеют упрощенную форму, т.е., как показывает практика, не всегда должным образом оптимизируются.

4. Часовые календарные графики. Используются в технологических картах и картах трудовых процессов, для формирования оптимальной загрузки ОПФ и трудовых ресурсов на предприятии. Данные графики оптимизированы или ориентированы на типичные или наиболее вероятные условия работы и в конкретных условиях требуют уточнения.

При формировании годового календарного плана выпуска продукции необходимо, чтобы календарное распределение обеспечивало:

Ø Установленные сроки выпуска и поставки готовых изделий, обусловленные договорами;

Ø Возможность внесения корректив в связи с колебанием спроса;

Ø Минимальное незавершённое производство путем уплотнения производственного цикла изготовления изделий;

Ø Максимально возможное использование производственных мощностей цехов в каждом месяце;

Ø Создание предпосылок для слаженной и сопряжённой работы производственных подразделений и условий для эффективного функционирования предприятия в целом. Процесс календарного планирования осуществляется обратно ходу технологического процесса, т.е. плановые решения начинают формироваться на стадии готовой продукции. При этом он зависит от организационного типа и условий производства, учитываются сроки окончания технической подготовки производства, обеспечивается параллельное изготовление тех видов продукции, которые, с одной стороны, имеют максимальную конструктивно-техническую общность, а с другой – дополняют друг друга по трудоёмкости, обеспечивая в совокупности достаточно полную загрузку оборудования и рабочей силы.

Основные ресурсы учитываемы в формировании календарного плана: 1. Трудовые ресурсы (руководители, сотрудники плановых служб). 2. Технические средства. 3. Экономико-математическое обеспечение 4. Информационное обеспечение. 5. Календарно-плановые нормативы.

Разработка расписания процесс анализа последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и временных ограничений для создания расписания проекта. Ввод операций, длительностей и ресурсов в инструмент составления расписания генерирует расписание с запланированными датами завершения операций проекта [1]. Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом, т. е. конкретные этапы формирования расписания происходят многократно. В результате определяются запланированные даты старта и финиша операций и контрольных событий проекта. Управление расписанием проекта, включает в себя все действия по планированию, контролю и корректирующие расписание действия. Именно расписание проекта позволяет использовать ресурсы наиболее эффективным способом, привлекать их в те даты, когда они необходимы и высвобождать, когда необходимость в ресурсах отпадает. С финансовой точки зрения, компания сможет спланировать свои платежи, посредством расписания проекта, что позволяет избежать таких негативных вещей, как например, кассовые разрывы. Пересмотр расписания и поддержание его реалистичности продолжается на всем протяжении проекта по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и выявления характера событий риска. Ниже представлена диаграмма управления сроками проекта

39.Контроль стоимости проекта методом освоенного объема

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает:

· мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

• управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
• предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
• информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т.е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т.е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

• необходимо для завершения: устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка затрат, необходимых для завершения проекта, является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;
• расчетная стоимость затрат: наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и затрат, необходимых для завершения проекта.

Существуют два основных метода контроля стоимости:

· традиционный метод;

• метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля стоимости проекта использует следующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты — BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата — это дата, на которую имеется фактическая информация:

BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.

Фактические затраты — ACWP (Асtual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объемаоснован на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате, При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент.

Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

BCWS — плановые (бюджетные) затраты;

ACWP — фактические затраты;

BCWP — освоенный объем.

Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

ВСWP = Плановая стоимость X % использования ресурса.

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ. Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (АСWР) и плановой стоимости выполненных работ (ВСWР). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат):

CV = ACWP – BCWP, где

CV — отклонение по затратам;

АСWР — Фактические затраты по работе на текущую дату;

ВСWP — плановая стоимость фактически выполненных работ;

Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (ВСWS) и плановой стоимостью выполненных работ (ВCWP).

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов.

Рисунок 1. Процесс контроля стоимости на основе затрат

Анализ проекта по методу освоенного объема обеспечивает получение ответа на следующие вопросы:

-Как фактические показатели соотносятся с плановыми по стоимости или срокам?

-Насколько проект опережает график (отстает от графика) по стоимости или срокам?

-Каковы тенденции по стоимости или срокам?

Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т.д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени. Существуют следующие варианты оценки конечной суммы затрат проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

• Сумма затрат по завершении проекта = Фактические затраты на текущую дату + Оставшиеся затраты проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;
• Сумма затрат по завершении проекта = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшихся затрат по проекту (ЕТС);
• Сумма затрат по завершении проекта = Фактические затраты на текущую дату – Новая смета на оставшуюся часть проекта.

Индекс освоения затрат (СРI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:

СРI = BCWP/ACWP, где

• СРI – индекс освоения объема;
• BCWP — освоенный объем;
• ACWP — фактические затраты по работе на текущую дату.

Также для этих целей рассчитывается Индекс выполнения по срокам (SPI):

SPI = BCWP/BCWS, где

• SPI — индекс выполнения плана;
• BCWP — освоенный объем;
• BCWS — бюджетная стоимость работ по плану на текущую дату.

40.Основные положения нормативной (классической) модели принятия решений.

Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не-запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

В теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые называют моделями принятия решений (рис. 2.2), к ним относят следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.

Рис. 2.2. Модели (подходы) принятия решений

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет ЛПР(лицо,принимающее решение) выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в та-ких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

где E – анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c – независимые переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.

Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

3. Известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.

Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

41.Инструменты и методы стратегического анализа

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.
Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев. К таким следует отнести: бенчмаркинг, SWOT-анализ, STEP-анализ, матрицу BCG, матрицу McKinsey, изуче