Глобальная конкуренция

Экономическая реальность нашего времени такова, что все кто выходит на рынок конкурируют со всеми находящимися там. Все становятся участниками глобальной конкуренции. В условиях современной рыночной экономики все трудней сделать собственный бизнес не похожим на другие. Организации, продукты и услуги становятся все более и более единообразными. В туристском бизнесе индустрия гостеприимства строится на соответствии международным стандартам, делая услугу похожей и узнаваемой независимо от производителя.

Глобализация – это уже не просто теория. Она оказывает влияние на национальные государства, фирмы, товары, услуги, на простых людей.

Любой бизнес должен питать отвращение к конкуренции. Огромные корпорации создаются лишь для того, чтобы непрерывно и творчески разрушать конкуренцию. Они объединяются для борьбы с самим духом свободно, для того чтобы создать. Именно в результате творческого разрушения возникают временные монополии, которые делают возможным развитие и экономический рост в рыночной экономике. У невиданного и неизвестного в природе бизнеса нет конкурентов.

Однако 100% конкурентного преимущества в природе бизнеса не бывает. К бизнесу можно применить один из базовых законов физики: рано или поздно все рассыпается в прах. Чтобы вернуться к жизни, нужно добавить энергию. Поэтому, можно сказать, что компании обречены на вечный поиск новых источников энергии и молодости.

Для многих такие поиски привели к информационным технологиям. Подобно водоснабжению и канализации, информационные технологии (ИТ) в целом, и Интернет в частности, стали необходимым, но не достаточным условием для создания устойчивой конкурентоспособности. Поскольку Интернет доступен всем то, ни одной компании, ни в одной отрасли не удастся создать ни малейшего конкурентного преимущества исключительно благодаря только доступу к этому. ИТ снижают издержки и создают заросли информационных джунглей. В таких джунглях все компании могут воспользоваться ресурсом и подобной экономией. Поскольку сущность любой компании состоит в уникальности ее предложения потребителям, то ИТ всего лишь хороший помощник. Копирование других не приводит к устойчивой конкурентоспособности, а технологии не делают компании и товары уникальными.

Современные фирмы скупают управленческие и организационные знания. Они забивают этой информацией свой офис от пола до потолка. Однако большинство бизнес школ мира используют одни и те же книги (Майкл Портер, Филипп Котлер, Брили и Майер и др.). Как можно ожидать от выпускников МВА, получивших одинаковый объем знаний, каких – либо изменений? Копирование других – это не решение проблемы. Подражание не приводит к успеху. Нельзя купить конкурентное преимущество ни у такого гуру из гуру управления, как Том Питерс или Питер Друкера, ни у кого-то другого.

Конкурентное преимущество может и часто действительно возникает как результат комбинирования и перекомпоновки торгуемых активов в уникальное сочетание – через – дефис.

Nokia – компания, которая еще недавно была почтенным производителем резиновых сапог и туалетной бумаги, полностью доминирует в индустрии мобильных телефонов.

Бизнес – среда изменилась. Все стали свидетелями перехода из информационной пустыни в информационные джунгли. Рынок празднует победу. Спасения для неэффективно работающих фирм больше нет. Корпорации вынуждены приспосабливаться. Это привело к тому, что люди тоже изменились. Современный мир людей перешел от коллективизма к индивидуализму.

В таком мире правит избыток и эмоции, успех становится зависим от ухаживания за потребителем. Успешные компании знают, что либо вы устанавливаете свои правила, либо играете по чужим, делаете историю или становитесь историей. С точки зрения стратегии, люди и рынки – это все, о чем надлежит беспокоиться каждой организации занимающейся бизнесом.

Новое поле для конкурентных сражений – это не качество двигателя или кондиционера, а дизайн, гарантия, обслуживание и финансирование, а также интеллект и неосязаемые активы. Современному туристу уже не достаточно койко-место в отеле или здравнице, он хочет получить на отдыхе гораздо больше. Он выбирает интересующую его программу, причем она будет так непохожа на то, что вы думаете, его может прельстить.

В эпоху изобилия компаниям приходится прилагать много усилий, чтобы привлечь к себе внимание или удержать клиента. Компании конкурируют, чтобы завоевать несколько секунд внимания потенциального потребителя. Они хотят быть замечены в информационном потоке, который захлестывает всех, везде и каждую минуту. Уже нет конкуренции за долю рынка. Конкуренция идет за внимание – за долю сердца и долю ума. Если вы не можете привлечь внимание будущих потребителей или сотрудников, вас уже нет на рынке.

В обществе перепроизводства дефицит внимания. Обращаться с ним надо осторожно. Возможно, в скором будущем организациям придется начать платить за внимание. Потенциальным потребителям будут платить за то, чтобы они получали определенную газету, пользовались услугами именно этой телефонной компании или этого провайдера.

Когда общество вступило в глобальную эру изобилия с практически совершенными рынками, существует серьезный риск (или шанс), что все достанется только победителю. В мире без границ люди или компании, которые всего на 1% лучше, или те, кто начал раньше, могут использовать это преимущество, чтобы создать прочную репутацию, завоевать долю рынка или уничтожить конкурентов. Мировые звезды привлекают к себе все внимание и зарабатывают сумасшедшие деньги. А фирмы получившие право владения пусть даже частью таких звезд начинают неплохо зарабатывать.

Стратегия конкуренции

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм.

В период монопольного производства Форд мог диктовать свою волю потребителям. Но как только на автомобильном рынке появились конкуренты заводы Форда обанкротились потому что не перестроились. Так например считалось, что «Дженерал Моторс» настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. В 80-е гг. «Дженерал Моторс» оказалась на грани катастрофы. И американское государство предприняло огромные усилия не для того, чтобы урезонить или же разделить «Дженерал Моторс» на части, а для того, чтобы спасти ее от полного краха. Причина произошедшей состояло в том, что ее продукция уступила в конкурентной борьбе продукции японских автомобильных фирм.

Есть только два способа добиться устойчивой конкурентоспособности. Либо использовать несовершенство рынка, либо несовершенство человека, соответственно, инновации на стороне предложения и на стороне спроса.

· Первая стратегия предполагает рациональные инновации путем создания уникальных бизнес – моделей, хорошо приспособленным к новым условиям бизнеса.

· Вторая подразумевает эмоциональные инновации с целью создания настроений, которые привлекают и удерживают потребителей.

Новые компании настроений создают для потребителей опыт и переживания. Рациональные инновации, как правило, нацелены на нижний сегмент двойной экономики, а эмоциональные инновации – в основном на верхний сегмент. В эпоху индивидуального выбора настроения являются сексуально – привлекательными.

Раньше образцом для подражания – одним на все случаи жизни – была вертикально интегрированная промышленная компания. Это была компания, где большая часть деятельности осуществлялась внутри нее. Она делала то, что продавала. Когда информация в дефиците, а рынки не развиты, подход "делай все сам" оправдывал себя.

Сегодня информация в изобилии. Рынки начинают уничтожать те иерархии, что служили костяком вертикально интегрированных компаний. С ростом эффективности рынков, вертикально интегрированные компании моментально становятся прекрасным образчиком несоответствия новому экономическому ландшафту. Раньше фирмы строили, теперь покупают. Слияния кончились, наступило время аутсорсинга. Руководители привыкли верить, что 2+2=5. Теперь 5-2=7, потому что чем больше второстепенных видов деятельности организации выводят за пределы компании, тем большую ценность они начинают генерировать.

Пока рынки питаются и растут на информации, компании питаются и растут на идеях. Рынки не занимаются инновациями, это делают компаний. Успех также достигается посредством максимизации ценности – удовлетворения потребностей реальных клиентов инновационными методами.

В настоящее время единственное разумное, что может сделать организация, это не конкурировать. Как только фирма начнет бежать вместе с другими в погоне за долей рынка, "долей ума" или долей чего угодно, она рискуете оказаться очень одинокой в огромной толпе, стать невидимой для потребителя. Конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции. Успех определяется способностью быть другим. А также способностью быть постоянно готовым к изменениям. И даже желать их. Постоянство только в изменениях.

Поддавшись обольщению, человек был и всегда будет немедленно готов сбросить маску добродетели. Успешные эмоциональные предприятия уже эксплуатируют этот факт. Для многих таких компаний инновации стали чем-то вроде "грехоноваций", инноваций с привкусом грешка. Рассмотрим грехи из Нового Завета:

· Гордыня. Чрезмерная вера в собственные способности, которая служит помехой признанию человеком милости Божей. Мать всех грехов (тщеславие).

· Зависть. Жажда чужого статуса, способностей, положения или черт личности.

· Чревоугодие. Экстравагантное стремление потреблять больше, чем это реально необходимо.

· Сластолюбие. Чрезмерное стремление к телесным удовольствиям.

· Гнев. Проявляется в людях, отвергающих любовь и предпочитающих ярость.

· Сребролюбие. Желание материального достатка или выгоды в ущерб духовной сфере.

· Праздность. Избегание физического и/или духовного труда.

На каждый из этих грехов приходится группа высоко успешных корпораций, занятых эксплуатацией наших слабостей некоторые явно, остальные – в скрытой форме. Мы играем в азартные игры не от жадности, а потому что жизнь стала слишком предсказуемой и безопасной.

Греховные инновации – это не только истории которые вы создаете. Есть разница между тем, что компания делает, и как она это делает. Стратегия компании может быть священной и греховодной. Способ реализации стратегии может быть достойным или подлым. Так что корпорации могут делать греховные вещи добродетельно, а священные – криминально.

Люди тонут в океане неопределенности, порожденном бесконечным выбором в мире достатка и изобилия. Все труднее определиться с собственными предпочтениями. Люди ненавидят неопределенность. Они все одержимы контролем. Недостаток ощущаемого контроля делает людей больными, вызывая тревожность и стресс. Мы все любим уверенность и потому ищем успокоение в брэндах. Брэнды позволяют действовать, не раздумывая. Брэнды думают за нас. Они привлекают и успокаивают. Враг брэндов – изобилие. В экономике изобилия самый ограниченный ресурс – внимание. Организациям даже приходится за него платить. Ваше послание должно быть неподдельным, а истории – правдивыми. Брэнды удовлетворяют двойственную потребность: принадлежать и отличаться.

Людская слабость переложить ответственность выбора на кого-то позволяет турфирмам иметь постоянных клиентов. Им верят, на них наедятся и если что не так то это ошибка фирмы, а не клиента.

Поэтому наличие брэндов не только снижают неопределенность. Они также способствуют экспансии внимания, привлекая ассоциациями. Все индивидуальности борются за внимание. Успех – это вопрос установления отношений с мозгами. Компании должны обхаживать потребителей предложениями, которые вызывают позитивную эмоциональную реакцию. Внешний вид, конечно. Все еще много значит. В начале ухаживания люди облачаются в Брэнды – покупают себе оперенье, а потом делают все, чтобы удержать клиента.

Конкурентные силы

В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то — конкурент фирмы.

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, М. Портер предложил представить в виде пяти групп.

1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

2. Вторую группу формируют поставщикисырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

5. Пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.