Конкурентные стратегии

Зависят от того, кем является на рынке соответствующая фирма и каким конкурентным преимуществом она обладает: внутреннее превосходство (или превосходство по издержкам) и внешнее (по наибольшей ценности для потребителя). Функция полезности – оценка полезности товара (не измеряется). Чтобы достигнуть второго преимущества Порт выделил две стратегии:

1) специализация – ориентация на высокоспециализированный товар, выполняющий узкий круг функций (обычно связана с узким рынком).

2) Концентрация на 1, 2-ух или нескольких сегментах.

В последнее время важен подход Трейси и Вирсмана: в основе – понятие потребительской полезности. Они выделяют следующие виды превосходства:

а) функциональное превосходство – за счёт соответствующих адаптаций товаров по функциям (за счёт внутренней и внешней политики фирмы).

б) за счёт тесной связи с потребителем.

в) за счёт поиска и реализации уникальной потребности и уникальных нужд

С позиции расположения по доли рынка выделяют следующие:

- лидер рынка – кто занимает ведущую позицию на рынке. Он обычно является лидером и по ценовой политике, и по выводу товаров на рынок, но не всегда является лидером по прибыли.

- тот, кто бросает вызов лидеру (челенджер) – очень активная оборона. Ведет борьбу за расширение своего влияния на рынке.

- рыночный последователь – ведущая компания, но она не ведет агрессивной политики по отношению к своим конкурентам.

- нишевик – компания, занимающая место работы на соответствующих нишах. Она настолько мелка, что конкуренты либо обращают слабое внимание или не обращают внимания вообще.

Что должна делать компания-лидер:

1) общее повышение спроса: расширение в новом географическом районе, или новая демографическая группа потребителей, новые возможности для новых товаров, увеличение частоты использования; завоевание рынка (существенные затраты: покупка конкурентов, можно завоевать потребителя (война конкурентов), завоевать преданность конкурентов).

2) тактика снижения затрат.

3) Изменение ассортимента – выход на другие рынки, другие сегменты изменения товара.

Обычно лидер подвергается нападению конкурентов, поэтому он занимает позиционную оборону:

1) Фланговая оборона – занятие новых ниш;

2) Оборона с нанесением контрудара;

3) Мобильная оборона – оборона с акцентом на изменение деятельности;

4) Позиционная – стабилизация роли рынка по всем параметрам.

Стратегия претендента (челенджера):

Выделяют наступление по всем параметрам (и по качеству, цене и по доле рынка и т.д.), либо избрать для нападения слабую сторону лидера, или обходной маневр (внедрение новых технологий).

Нишевик и его стратегии. Специализация:

- на конечных потребителях

- интеграция с поставщиками – вертикальная специализация

- специализация на одном или нескольких крупных клиентах

- специализация на соответствующих географических районах

- специализация на различных спектрах отношения цена-качество

Иногда пытаются занять средне все эти ниши, но часто в этом случае фирме грозит неудача.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ.

Ближайшие конкуренты фирмы — компании, преследующие те же цели и придерживающиеся сходной стратегии. Группа компаний, следующая сходной стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Компании необходимо определить стратегическую группу, с которой она конкурирует.

Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна.

Несмотря на то что наиболее интенсивная конкуренция разворачивается между участниками стратегической группы, может обостриться и соперничество различных групп. Во-первых, легко может вспыхнуть война за определенный сегмент целевых потребителей. Например, разные группы производителей электробытовой аппаратуры могут конкурировать за рынок оборудования для дорогостоящего жилья. Во-вторых, покупатели могут не заметить особой разницы в предложениях разных стратегических групп. В-третьих, каждая группа может перейти к стратегии расширения своей доли рынка, особенно в тех случаях, когда силы компаний примерно равны, а препятствия мобильности между группа­ми незначительны.

Компании необходима детальная ин­формация о бизнесе каждого конкурента, маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии; о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте продукции; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегии торговых агентов; о программах рекламы и сбыта.

Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые не преминут при первой удобной возможности внести в нее коррективы.

Очевидно, компании должны постоянно отслеживать изменения желаний покупателей и быть готовыми к пересмотру стратегии для удовлетворения вновь возникающих потребностей.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ КОНКУРЕНТОВ

После того как компания определила своих основных конкурентов и их стратегию, она должна задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке? Что движет ими?»

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Более того, некоторые компании ориентируются скорее на «удовлетворение», чем на максимизацию доходов — запланировав определенные показатели прибыли, они удовлетворяются их выполнением, хотя другая стратегия или большие усилия принесли бы им большие доходы.

Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конку­рентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, по­вышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, лидерство в сервисе и т.д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки и т. д. Например, компания, стремящаяся к лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействовать конкуренту, которому удалось значительно сократить затра­ты, чем тому, кто увеличил свой рекламный бюджет.

Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно ил­люстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибы­лей, поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В слу­чае если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями, соб­ственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.

Цели конкурентов формируются под воздействием разнообразных факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации и отношений собственности. Если ваш конкурент — подразделение какой-либо крупной компании, необходимо получить информацию о стратегии ее руководства в отношении СБЕ. Если ваш конкурент — пятое колесо материнской компании, вы можете смело атаковать его. У. Ротшильд утверждает, что самый неподходящий объект для атаки — специализированная международная компания.

ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН КОНКУРЕНТОВ

Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых cторон конкурента — получение информации о бизнесе каждого конкурента, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых инвестициях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Например, компании, производящие промышленную продукцию, считают, что оценить долю рынка конкурента практически невозможно, поскольку соответствующая информация просто-напросто отсутствует.

Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров. Предположим, что компании необходимо принять решение о направлении главного удара на рынке контрольно-измерительной аппаратуры. Для этого она может воспользоваться всеми перечисленными выше источниками информации.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:

- доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

- доля ума: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», - вспоминают ваших конкурентов. сердца: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назо­вите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали конкурентов

В поисках слабостей конкурентов компания должна выявить их неверные допущения о своем бизнесе и рынке. Некоторые компании, например, считают, что выпускают лучшую в отрасли продукцию, тогда как их представления абсолютно не соответствуют действительности. Многие компании ошибочно подписываются под общеизвестными «истинами» типа: «Покупатели предпочитают компании, выпускающие широкий ассортимент продукции», «Торговый персонал — дей­ственный маркетинговый инструмент» и «Покупатели ценят обслуживание, а не стоимость товара». Такое знание заблуждений конкурента — существенное пре­имущество ее соперника.

ОЦЕНКА МОДЕЛЕЙ РЕАКЦИИ КОНКУРЕНТОВ

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые вами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.

Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

1. Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакций, или вообще, игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей;

возможно, они занимаются доением «денежных коров»; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо докопаться до истинных причин неторопливого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов.

3. Тигровый конкурент реагирует на любые покушения на свои владения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие многие небольшиекомпании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.