Исполнительный директор

Термин «исполнительный директор» мы используем для про­стоты изложения. Право так называться может иметь кто угод­но, и генерал и пастор.

Исполнительный директор должен быть скорее лидером, чем менеджером. Он определяет для предприятия направления и цели, которые должны осуществиться. Хороший исполнитель­ный директор ориентируется на концепцию и способен видеть всю картину сразу. Однако, он должен быть способным разби­раться в деталях, иначе он будет устанавливать нереальные цели и вести посредственное руководство, причиняя этим бес­порядок вместо вдохновения.

Исполнительный директор занимает уникальное положение. Он имеет большие возможности, но также сталкивается с боль­шими трудностями. Он, как правило, единственный, кто видит всю картину. Менеджеры, отвечающие за определённую рабо­ту, обычно считают, что их работа самая важная для компании. До определённой степени именно так они и должны мыслить. Исполнительный директор должен поощрять преданность каж­дого руководителя, но в то лее время должен уметь сохранить равновесие и двигаться намеченным курсом, несмотря на дав­ление с их стороны. Чтобы уметь так делать, исполнительный директор должен знать, куща он идёт, а также иметь храбрость и стойкость, которые нужны для того, чтобы игнорировать дав­ление или делать другие надлежащие действия, когда это необ­ходимо.

Упорство в сочетании с гибкостью

Исполнительный директор, подобно капитану корабля, ещё до выхода из порта должен знать пункт назначения и ведущий к нему путь. Почти каждый план требует некоторых измене­ний, потому что каждый рейс имеет незапланированные нео­жиданности. Капитан должен уметь вносить изменения, при­держиваясь при этом заданного курса. Пока вы находитесь в порту определить курс легко, но гораздо труднее заново рас­считать его, когда штормовые волны отнесли вас далеко от зап­ланированной позиции.

Капитан должен оставаться спокойным. Во время шторма нельзя позволить шторму отклонить вас от курса. Когда чело­век впервые смотрит на реку с самолёта, он обычно удивляет­ся, как причудливо, подобно змее, она извивается по земле, проходя расстояние, в несколько раз превышающее путь меж­ду двумя точками. Почему реки текут подобным образом? Они текут по пути наименьшего сопротивления. Если вы склонны позволить препятствиям изменить ваш курс, тогда длина пути до намеченной цели увеличится в несколько раз. У большин­ства судов нет достаточного количества топлива и других средств, чтобы слишком далеко отклоняться от запланирован­ного курса. Ваше отношение к одному этому вопросу может предопределить успех или неудачу.

Как пилот самолёта, я решил, что в моих интересах стать луч­шим. У меня были очень жёсткие и требовательные инструк­торы, и с каждым уроком мне казалось, что я летаю всё хуже. Но я знал, что если не научусь хорошо управлять самолётом, то во время полётов, когда возникнет аварийная ситуация, столк­нусь с серьёзными трудностями. Были дни, когда я возвращал­ся после тренировочного полёта и не хотел больше вообще смот­реть на самолёт. Я чувствовал себя униженным и подавленным, но позже, когда мне приходилось летать в грозу и бури, во вре­мя которых требовалось всё моё мастерство, я много раз благо­дарил Господа за требовательность моих инструкторов.

Высокомерие делает нас недоступными, в то время как сми­рение побуждает нас непрерывно учиться. Великие лидеры и менеджеры никогда не должны прекращать учение и подготов­ку. Подготовка и планирование помогут вам сделать правиль­ный выбор в любой возникшей ситуации.

Два типа лидеров

Есть два основных подхода к лидерству - активный и кон­сервативный, хотя в каждом из них может быть неограничен­ное количество вариантов. Как правило, наиболее известные лидеры имели чрезвычайно активный характер. Однако, по­давляющее большинство успешных лидеров, хотя конечно ме­нее известных, имели консервативный характер. Если актив­ные лидеры в нужный момент могли измениться и стать кон­сервативными, то они становились самыми успешными в де­лах. Немногие достигли такой гибкости. Давайте кратко рас­смотрим каждый тип в отдельности.

Активный лидер

Это «азартный игрок», стремящийся одним ударом поразить сразу несколько целей. Он не любит схваток один на один. Пред­почитает сражаться сразу с несколькими противниками. Его успехи впечатляющие. Но если вы сражаетесь с несколькими противниками, то будете получать удары чаще. Тактика, веду­щая к необычайным успехам, может привести к самым сокру­шительным поражениям. Но вы не сможете никогда преуспеть, если не будете вступать в сражение.

Великие лидеры учились использовать неудачи, как возмож­ности для достижения больших высот. Но больше научиться можно от неудачи, а не от успеха. Те, кто достигали определён­ного успеха и не испытывали неудачи, могут стать поверхнос­тными и наивными. Они, как правило, считают, что у них есть ответы на все вопросы. Но настоящие лидеры больше слуша­ют, чем говорят, и стремятся ещё больше получить знаний. Да­вайте посмотрим на путь Авраама Линкольна, который явля­ется одним из величайших лидеров Америки:

1831 год - потерпел неудачу в бизнесе.

1832 год - не избран в Палату представителей.

1833 год - потерпел ещё одну неудачу в бизнесе.

1836 год - перенёс нервный срыв.

1838 год - не избран спикером Палаты представителей.

1840 год - не избран членом коллегии избирателей.

1843 год - не избран в Конгресс.

1848 год - ещё раз не избран в Конгресс.

1855 год - не избран в Сенат.

1856 год - не избран вице-президентом.

1858 год - ещё раз не избран в Сенат.

1860 год - избран Президентом. Сохранил Соединённые Штаты.

Трудно понять, как человек мог выносить непрерывные кри­зисы и давление, такие, как пережил Авраам Линкольн на пути к должности президента. Время от времени он был оставлен собственной партией и даже близкими друзьями. Но он реши­тельно придерживался намеченного курса, пока не достиг на­меченной цели. Приведенный выше список объясняет эту стой­кость. Человек хорошо был знаком с неудачами, но он никогда не отступал! Каждое новое поражение делало Линкольна ещё более решительным и подготовило его к достижению конечно­го успеха. Препятствия могут сделать нас лучше или мы станем ожесточёнными. Выбор за нами!

Мы больше приобретаем опыта во время неудач, чем во вре­мя побед. Но мы никогда не должны отступать после произо­шедшей неудачи. Если мы смиряемся перед неудачей, мы ста­новимся неудачниками. Но если мы будем использовать наши неудачи, чтобы усилить нашу решительность, мы придём к по­беде. Из истории мы видим, что среди активных лидеров были памятные и известные лидеры. В жизни всех их были блестя­щие победы и сокрушительные поражения. Аустерлиц и Ва­терлоо, Ченселорсвиль и Геттисбург. Они по крупному выиг­рывают и по крупному проигрывают и всем сердцем отдаются борьбе.

Люди такого склада готовы скорее всё проиграть, чем жить по-другому. Если вы не имеете такой характер, вам почти не­возможно будет попять таких людей. Их немного, но история следует за ними. Если вы один из них или вы работаете с од­ним из них, у вас трудный путь. У них всегда очень топкая грань, которая разделяет душераздирающее бедствие и захватываю­щее дух достижение.

Вот некоторые характеристики активного характера:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:

• Редко падает духом.

• Без колебания берёт на себя нагрузку.

• Решительный.

• Предприимчивый.

• Не отступает.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:

• Недостаток сострадания.

• Может быть резок.

• Устанавливает слишком высокие нормы.

• Слишком многое требует от других.

• Редко хвалит других.

• Импульсивный, часто принимают опрометчивые решения.

• Не будет отступать даже тогда, когда это стратегически

мудро.

• Слишком много берёт на себя.

Консервативный лидер

Консервативные лидеры нужны для достижения успеха. Без них наступил бы невыносимый хаос. Они обеспечивают ста­бильность и долговечность. Их жизнь не столь захватывающая, как у активного лидера, но обычно полна смысла и устремлена к цели. Они часто упоминаются как «соль земли». Они двига­ются медленнее, чем активные лидеры, но их гений также ве­лик.

Генерал Лонгстрит, командир дивизии в армии Ли Северной Виржинии, имел именно такой характер. Во многие успешные сражения он внёс вклад не меньше, чем более известный гене­рал Джексон. Он продвигался не очень быстро, но его было труд­но прогнать с уже занятой позиции. Многие историки полага­ют, что если посмотреть на весь ход войны, то можно сказать, что Лонгстрит заслуживает прозвище «каменная стена» боль­ше, чем Джексон. Лонгстрит был последовательным в своих действиях. С одной стороны его медленное продвижение в битве при Геттисбурге, возможно, стоило Конфедерации быст­рой победы в этой битве. Но с другой стороны, если бы Ли по­слушал его совета, не было бы «атаки Пикетта», и он мог бы одержать победу в сражении, а возможно и во всей войне.

Консервативный лидер проигрывает, потому что не умеет воспользоваться представившимися возможностями. Побеж­дает он потому, что это больше некому сделать. Если предприя­тие имеет лидеров двух типов характеров, как в армии Север­ной Виржинии, когда был жив Джексон, перед ним открыва­ются огромные возможности во всём.

После Геттисберга Ли обратил внимание на Лонгстрита. Даже притом, что противник численно увеличился, они всё равно одержали несколько ярких побед. Некоторые историки гово­рят, что они вообще не проигрывали битв, просто у них закон­чились люди и ресурсы.

Гений Лонгстрита во всех этих битвах очевиден. Фактичес­ки, тактика, которую он изобрёл, чаще всего использовалась армиями во всём мире в течение следующих ста лет. Но, не­смотря на это, история не помнит Лонгстрита, также, как по ­мнит Ли и Джексона. Люди и история редко отдают должное такому типу твёрдого лидера. Но, несмотря на это, они не в мень­шей степени определяют ход истории и нынешнее состояние человеческих дел.

Истинно мудрый лидер должен знать, когда ему надо быть активным, а когда консервативным. Это можно определить исходя из состояния каждой составляющей на вашем предпри­ятии.

У меня было одно дело, положение которого во многом напо­минало положение армии Ли. У меня не хватало ресурсов, и у меня не было никакого выбора, как только стать активным. Это была единственная тактика, которая могла помочь мне выжить. Когда я прибыл в мой Геттесберг с шансом на победу, у меня появился собственный «Лонгстрит». Он просил меня быть кон­сервативным, но я уже одержал столько побед в исключитель­но неблагоприятных условиях, что считал поражение невоз­можным. Это - синдром «Титаника», и от него нельзя изле­читься до тех пор, пока у вас не потонет хороший корабль. По­беды могут заставить вас чувствовать себя непобедимым, и вы беззаботно отправитесь в самые предательские и опасные воды.

С другой стороны, вы никогда не научитесь побеждать, пока не потерпите неудачу. Наиболее мудрые и эффективные лиде­ры обычно испытывали много разрушительных поражений. Удивительно большое число наиболее успешных бизнесменов Америки прошли, по крайней мере, через одно банкротство. К несчастью для американского бизнеса, мы склонны пристре­ливать собственных раненных. Результатом таких действий получилось то, что многим из тех, кто мог бы стать хорошим лидером, не дают возможность иметь вторую попытку. Самые опасные лидеры - это те, кто никогда не проигрывал. Вспом­ните капитана Эдварда Смита, на счету которого не было ни одной навигационной ошибки. Именно поэтому его назначи­ли капитаном «Титаника» в его первом плавании.

У генерала Гранта был замечательный баланс активного и консервативного лидеров. Он был очень смелым в выборе стра­тегии и консерватором в подготовке и выполнении стратегии. Он не колебался, когда сражался с врагом, но он был достаточ­но мудрым и осмотрительньш. Также он был целенаправлен­ным и выносливым.

Ли был замечательным лидером, но Грант был лучшим гене­ралом во время Гражданской войны. Он, вероятно, закончил бы войну намного быстрее, если бы у него были свободные руки. Но ему приходилось бороться с вмешательствами Вашин­гтона столько же, сколько он сражался с врагом. Но даже в этом случае он не стал расстраиваться из-за постоянного вмешатель­ства и изменений его распоряжений, но учился с уважением, спокойно обходить их. Чрезмерно активный тип редко имеет такое терпение и смирение. Подобно всем великим лидерам, Грант остался сосредоточенным на намеченной цели и благо­даря этому выиграл войну.