Dec против ibm: раунд 3

Мгновенный успех, который имел IBM PC, не удивил мир. Люди просто былиуверены, что за этими тремя буквами - IBM - стоит мощь и работа. Что было несовсем верно. Да, IBM имела мощную позицию в компьютерном бизнесе, но это былапозиция в секторе больших компьютеров. В сфере малых компьютеров она неимела никакого успеха: этот рынок целиком принадлежал DEC. Но благодаря бездействию DigitalEquipment IBM не встретила никакого сопротивления при захвате рынкаперсональных компьютеров. И все наконец увидели то, что было ясно с самогоначала: персональный компьютер намного лучше вписывался в рынок товаров длябизнеса, чем для дома. Удача играет в маркетинге куда более важную роль, чем говорят многиеэксперты. И улыбается она в том числе и большим компаниям, таким как IBM. Зашесть лет, прошедших с момента появления первого компьютера марки Altair довыхода на рынок IBM PC, не был представлен ни один серьезный персональныйкомпьютер для бизнеса. Были две небольшие вылазки в этом направлении, но они никак не повлиялина общую картину. В январе 1980 года Hewlett-Packard представила HP-85,некую имитацию Apple II. Однако продукт был подан как научная ипрофессиональная машина, а не как компьютер для бизнеса. А в июле 1981 годаXerox выпустила свой 820. Но в умах потребителей Xerox была компанией, делавшей "ксероксы". Заодин летний месяц это мнение нельзя было изменить. Месяц, поскольку уже 12августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу под названием PC. И ситуация крутопеременилась. Будучи первой компанией, выпускающей компьютеры для бизнеса ипредставившей персональный компьютер, IBM быстро выиграла битву. Рынокпросто некому было защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал.Более того, рынок персоналок уже был создан: тысячи бизнесменов уже покупалиэти машины у других, "домашних" фирм, таких как Apple и Radio Shack. Шансы, которыми обладали Digital Equipment и Hewlett-Packard,моментально испарились, поскольку остановить IBM было уже невозможно. Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланговую атаку на IBM сосвоим миникомпьютером. И вот теперь уже IBM воспользовалась той жестратегией и нанесла удар по флангам DEC с помощью персонального компьютера.DEC никак не отвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компания представиласобственный персональный компьютер. И в самом начале допустила большущуюошибку. DEC теперь шла в наступление и должна была искать брешь в обороне IBM.Принцип наступления No3: проводите атаку на возможно более узком фронте.Невероятно, но DEC представила не один, не два, а целых три персональныхкомпьютера: Rainbow, Professional и DECmate. Полный ассортимент - роскошь, которую могут позволить себе тольколидеры. Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена. К1984 году персональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC.Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила ихпроизводство (хотя эта модель продавалась лучше двух других). Несколько раньше Кен Олсен сказал, что его компания не видит ничегопостыдного в том, чтобы выходить на рынок последней. Объяснением служилоутверждение, что последний-де может создать такой продукт, с такимихарактеристиками и ценой, что он будет работать лучше, чем продуктыконкурентов. Вот оно, глубоко засевшее в руководителях мнение, что в маркетинговойбитве обязательно побеждает лучший продукт. Однако большинство компьютерных экспертов скажет, что, в отличие отранних моделей Altair и Apple, IBM PC не принес на рынок никаких новыхтехнологий. IBM победила на рынке персоналок оружием, которым моглавоспользоваться любая другая компания. Подобная ситуация мало чем отличается от настоящей войны. Неужелисоюзники победили во Второй мировой войне благодаря превосходству их оружиянад немецким? Неужели мы проиграли во Вьетнаме потому, что наше оружие былохуже? В этих войнах все решал принцип силы, и он же решал все в войнекомпьютерной. Но уроки эти компьютерная промышленность будет усваивать еще неединожды.

Все против IBM

Конкуренты отреагировали почти мгновенно, подняв на IBM волнурекламного безрассудства. "Dimension. Самый мощный, самый совместимый персональный компьютер,который вы можете купить", - гласил один заголовок. "Почти по той же цене,что и IBM PC, это явно лучшее, что вы можете найти", - говорилось в том жеобъявлении. "Как купить IBM PC всего за $1995? - спрашивалось в другом объявлении.- Купите Chameleon" Казалось, компьютерная война продемонстрировала мирухудшую сторону корпоративных это - позицию "мачо". "Нельзя покупать IBM и Wang одним волевым решением", - говорила рекламакомпании Syntrex. (Нет, Syntrex, одним волевым решением приобрести IBM иWang нельзя. Нужны деньги, причем много.) "Почему вы должны покупать компьютер для бизнеса у компании, о которой,возможно, ничего не слышали?" - спрашивалось в трехстраничном рекламномобъявлении TeleVideo. В нем предлагались системы, которые "работают лучше инадежнее за те же деньги, что и продукты компаний, о которых вы слышали". Не только неизвестные, но и самые что ни есть именитые компаниинабросились на IBM. "Мы ведем охоту на IBM, - говорила компания Wang втипичной для того времени рекламе. - Мы готовы и хотим выступить противнее". Даже AT&T Information Systems не осталась в стороне от "охоты". "Наэтой стадии компьютерной игры, - говорила ее реклама, - вы, право, должнызнать счет". Очки компьютеру присуждались за скорость, пригодность кмодернизации, графику, совместимость и категорию под названием "и др." Каковбыл счет? 5:0 в пользу AT&T. (Правда, рынок проголосовал 50:1 в пользу IBM.) Еще одной знаменитой компанией, попытавшейся подколоть IBM, была TexasInstruments. "77 имеет смелость сравнить", - гласил заголовок рекламногообъявления, в котором ее персональные компьютеры сравнивались с продукциейIBM. Увы, Texas Instruments прославилась в основном своими ошибками. В 1983году, например, компания свернула бизнес по производству компьютеров длядома и понесла убытки в размере $660 млн. (Если уж ты не можешь соперничатьс Atari, Commodore и Apple, как же ты выходишь на ринг против Кинг Конга?) Radio Shack поместила в The Wall Street Journal рекламу на целуюполосу, в которой говорилось, что ее Tandy 2000 "явно превосходит IBM, AT&T,Compaq, Apple и Hewlett-Packard". Каждый Иванов, Петров и Сидоров считал своим долгом заявить, что егокомпьютеры лучше, чем у IBM. Но компания Leading Edge пошла дальше всех. "День, когда устарел IBM PC", - скромно заявлял ее рекламный заголовок.Далее говорилось: "...наступил в понедельник осенью 83-го года, когдапоявился Leading Edge PC, персональный компьютер, который не просто лучше,чем IBM PC, но и стоит вполовину дешевле". Итак, ваш IBM PC устарел. Ребята из фирмы Мопгое советовали вам, что сним следует сделать. "Несколько почтительных советов о том, как еще можноиспользовать компьютер вчерашнего дня". Реклама Мопгое предлагалаиспользовать IBM PC для охлаждения воды или как настольную лампу. "Новыйстандарт микрокомпьютеров, - говорилось в рекламе, - это Мопгое System2000". В 1982 году компьютерные фирмы потратили на рекламу менее $1 млрд. Двагода спустя эта цифра перевалила за 3 млрд - больше, нежели тратилось нарекламу автомобилей и сигарет, а также многих других активно продвигаемыхпродуктов. Ответила ли IBM на это шквал атак конкурентов? Конечно же, нет. И этоне является хорошей оборонительной стратегией.

IBM против IBM

Ухватившись мертвой хваткой за рынок персональных компьютеров, IBMразвернула свои орудия на 180° и воспользовалась классической стратегиейобороны. Атака на самого себя. Это сработало для Gillette, сработало для GeneralMotors, сработает и для IBM. То, что покупатели IBM привыкли к этой тактике, было компании на руку.Они заранее знали, что "Голубой гигант" будет постоянно выпускать новые иболее мощные компьютеры, которые действительно сделают ее предыдущие моделиустаревшими. "Дешевле и лучше, чем IBM" - это, по сути, стратегия самой IBM.Конкурентам сложно поразить цель, которая непрерывно движется. А покупатели,уже купившие продукцию IBM и перспективные, доказали, что готовы ждатьвыхода новых моделей. И они появлялись. Первым был PC XT с жестким диском,на котором владелец мог хранить до 5000 страниц текста. Затем появился PC AT, имевший совершенно новый микропроцессор."Компьютер IBM АТ, - писал The Wall Street Journal, - окажет большоедавление на конкурентов и остальные модели персональных компьютеров.Удивительно дешевый и поразительно мощный, AT обещает найти широкоеприменение, что заставит конкурентов IBM пересмотреть свои продукты истратегии... Консультант по отрасли высказывает мнение, что в течение годаPC AT превзойдет по объемам продаж первый персональный компьютер и PC XTвместе взятые". Конкуренты встретили модель Л Г полным молчанием. "Никто не могсоперничать с новинкой IBM на выставке", - рапортовала The New York Times.Выставкой был Comdex, где 100 тыс. посетителей осматривали все новейшиедостижения в отрасли. "Ни один конкурент IBM не показал машину, способнуюбросить вызов PC AT", - писала Times. Не удивительно, что "над выставкой витал святой дух", как говорилось вгазете. "Похоже, что вся компьютерная отрасль оказалась в глубоком загоне",- сказал Джон Скалли из Apple. В загоне под названием IBM. Вскоре после этого в изданиях, пестревших когда-то компьютернойрекламой, стали появляться сообщения о потерях среди рекламодателей. Компания Raytheon бросила свое подразделение Data Systems и понеслаубытки в $95 млн. Computer Devices, Galivan Computer, Osborne Computer,Victor Technologies и Franklin Computer оказались не в лучшем положении. Pitney Bowes забросила свои текстовые процессоры и понесла убытки на$22,5 млн. Большие потери понесли Eagle Computer, Fortune Systems, ColumbiaData Products и Vector Graphics. Силиконовую долину охватил страх. A IBM как бы смеялась над ними,говоря в своей рекламе: "Что большинство людей хочет от компьютернойкомпании, так это спокойно спать по ночам". Уверовать во всесилие IBM - означает допустить серьезную ошибку.Компании, как и армии, сильны только на местности, которой они владеют. IBMможно было наказать. Дом - вот одна территория, которую компания не освоила.