Преимущество на стороне обороняющегося

Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война -дело столь же непростое. Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на сторонеобороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено напровал. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 20%смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что-то потеряли. Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем ихдоли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так жеПервая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когдапродвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами. Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынканаблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смоглидобиться этого. Очевидно, что наступательная война подходит только для самыхцелеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случаевы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализироватьсилу лидера.

Слабость - это сила

В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоженашлось место, приведшее его к гибели. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенноезначение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60,70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они такуязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место. Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке - это рынокемкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается,что прибыль компании до налогообложения - примерно 50%.) Очевидно, что этот "желтый монстр" обладает недюжинной силой. Успешнаяатака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии. Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить ценынаполовину и все равно не останется в убытке. Более того, цена самой пленкине составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно ещезаплатить за проявку и печать. Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуютразницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядноощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок{Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же. Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной. Взглянитена проблему с другой стороны - со стороны силы Kodak. В чем эта компаниясильна? Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду. Вездесущность этихмаленьких желтеньких коробочек - вот одна из самых сильных черт Kodak. Где бы вы ни находились, всегда можно рассчитывать найти известнуюпленку. Практически в любом супермаркете, аптеке, газетном киоске иликондитерском магазине страны. В одной только Америке свыше 200 тыс. торговыхточек, где торгуют продукцией Kodak. А инструкции на них написаны на восьмиязыках. Такая универсальная доступность является гигантской выгодой дляпользователей. В какую бы точку земного шара вас не занесло, вы сможетекупить там фотопленку Kodak. А поскольку пользователи пленки любятпридерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором. Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть накоробочку из-под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следуетпроявить. Kodak делает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquitaпоставляет бананы. Фирма делает ее "зеленой", а "дозревать" она должна наприлавке. Если пленка "перезреет", отпечатки с нее будут бесцветными, обычнорозоватыми и уж точно вызовут большое разочарование. За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, которыйнеминуемо происходит при комнатной температуре. Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже "созревшей". Но,в отличие от бананов, она может таковой и оставаться, если хранить ее вхолодильнике. (Именно так Kodak и поступает с пленками профессиональногокласса.) Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться ввыпуске первой в мире замороженной фотопленки, предназначенной для рынканепрофессионалов-любителей. Назовем ее, скажем, Trucolor, чтобы лучшедонести до покупателей идею, что качество пленки не становится хуже, покаона лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят. Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в большинстве тех 200тыс. магазинов просто потому, что они не имеют холодильного оборудования.Это так. Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка имтам совершенно ни к чему. А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно.Упакуйте ее в пачки по шесть штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранилкассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат. Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с фирменнымхолодильником какого-нибудь молокозавода появится и ваш. Но сначала кто-то должен увидеть потенциал вашего Trucolor, который,вообще говоря, невелик, благодаря существованию фирмы 3М - второго повеличине производителя фотопленок в Америке. И намного отстающего отпервого, если уж быть точным. Тот же путь размышлений можно проделать и в отношении любой крупнойамбициозной марки. Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbel?Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что находится внутрибанки-упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbell уязвим. Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по их производству намиллионы долларов, и отказаться от него с легкостью они не смогут. А длянового конкурента это не помеха - он может использовать пластик, стекло илиасептическую упаковку. А банками Campbell он будет играть в футбол на заднем дворе. И нарынке. Не рассчитывайте, что какая-нибудь компания тут же ухватится за этиидеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку онинегативны по своей природе. Они идут наперекор "позитивному мышлению"большинства руководителей-менеджеров.