Использование резервов

Ни один командир не пойдет в атаку без соответствующих резервов."Численность свежих резервов, - говорит Клаузевиц, - всегда являетсяключевым моментом, за которым следят оба командира". Тот, у кого резервов больше, имеет заведомо лучшую позицию. Но невсегда необходимо, и даже нежелательно пускать все резервы в каждую битву. Ни одна компания не потратит весь годовой рекламный бюджет в течение 1января. И ни один генерал не выпустит всех своих солдат на передовую вмомент, когда сталкиваются две армии. Использование резервов - ключевойаспект любой битвы. Хороший генерал постарается добыть победу, не прибегая к резервам.Практически не было случаев, когда армия, исчерпав свои резервы, непроигрывала сражение. Мы говорим, конечно, о тактических резервах - силах, готовых вступить вбитву в любой момент. Стратегические резервы - совсем иное. Армии не могутполагаться на солдат, которых еще нужно призвать на службу и научить держатьоружие. Клаузевиц предостерегает от надежды на стратегические резервы,которые он считает лишь схожей по названию вещью. Если они стратегические,значит, это не резервы. То есть они недоступны в любой момент времени, ихнельзя бросить в бой по усмотрению полевого командира. Предприниматель, который начинает вести два бизнеса вместо одного,попадает в ловушку под названием "стратегический резерв". Один бизнес неможет быть резервом для другого, поскольку вложенные в него деньги нельзябыстро забрать в случае необходимости. Лучше организовать один бизнес, но сликвидными активами в резерве. Тот же принцип относится и к компаниям, которые предпринимают слишкоммного попыток на слишком многих фронтах за слишком короткий промежутоквремени. Спросите их: "Где ваши резервы?" - и посмотрите, что они ответят.

* Глава 16. Маркетинговый генерал *

Из тысячи выдающихся умом, смелостью или силой воли людей вряд линайдется один, кто сочетает в себе все эти качества, позволяющие статьчем-то большим, нежели посредственным генералом. Карл фон Клаузевиц За некоторыми исключениями, на поля маркетинговых сражений мира своикорпорации ведут именно "бесцветные" капитаны, не привлекая к себе особоговнимания, не прилагая особых усилий для воодушевления своих войск. (К числуисключений относятся Джек Уэльш из General Electric, Ли Якокка из Chrysler иДжон Рид из Citibank.) Боссы многих корпораций прячутся за двумя философиями-близнецами -диверсификацией и децентрализацией, - чтобы, не дай Бог, не попасть в центрвнимания. Бизнес сегодня взывает к необходимости присутствия на полях сраженийвоеначальников - мужчин и женщин, готовых принять на себя ответственность запланирование и исполнение всей маркетинговой программы. В то время, когдабизнесу так нужны великие мыслители, корпорации идут в обратном направлении.Диверсификация и децентрализация только затягивают стратегическую петлю наих шеях. Одна компания из списка "500 лучших" журнала Fortune хвалилась, чтополовина ее менеджеров занимается стратегическим планированием. Во всей Третьей армии Паттона было 105 генералов, и только один человекзанимался планированием стратегии. Чем больше людей вовлечено в процесс создания стратегии, тем меньшешансов, что результат их работы будет блестящим. Нужно во всем стремитьсявверх, а не вниз. Децентрализация притупила в бизнесменах желание брать на себядополнительный риск. Менеджеры не дураки, они знают, что если каким-тообразом подняться чуть выше "линии увольнения", то появится возможностьдобраться и до позиции главы корпорации. Определить свое положение в компании очень просто. Если вас могутуволить за то, что вы не достигли целей маркетинга, значит, вы находитесьниже "линии увольнения". Если вы сами можете кого-то уволить за те же грехи,значит, вы уже выше нее. Примечание: когда вы находитесь выше "линии увольнения", у вас личноникаких маркетинговых целей нет. Естественно, вы купаетесь в лучах славы,если ваше отделение добивается успеха, и вините кого-то другого за неудачи.У вас ведь Должность - замечательная штука, не правда ли? Децентрализация опускает "линию увольнения" все ниже и ниже, ипостепенно компания превращается в совокупность "феодальных поместий",каждое из которых настолько слабо, что провести самостоятельнуюмаркетинговую программу не в состоянии. Поэтому маркетинг в таких компанияхвырождается в совокупность мелких шажков, напоминая холдинг или своего родапозиционную войну в бизнесе. Мы верим, что бизнес меняется, что директора начинают консолидироватьразные объекты, дабы сделать их достаточно мощными для проведенияэффективных маркетинговых кампаний. И вместе с этим возникает другаяпроблема. Где найти маркетинговых генералов, которые будут управлять этойрасширившейся деятельностью? Найти их нелегко. Клаузевиц отмечает, что многие вполне интеллигентныелюди не обладают качествами, присущими хорошему генералу. Из тысячи человектолько один, возможно, окажется подходящим кандидатом. Какими качествами должен обладать маркетинговый генерал? Может ли ончему-то научиться в таких местах, как военный институт в Виргинии, Аннаполиси Вест Пойнт?