Большой бизнес (виоленты)

Деятельность крупных корпораций за их инертность, способность тормозить научно-технический прогресс и потенциальную способность резко повышать цены часто подвергается острой критике. Механизм их господства, их рыночная стратегия, ориентированная на удовлетворение самых типичных и распространенных потребностей, исследуется меньше. А ведь именно они успешно справляются с ролью коренника, везущего воз удовлетворения потребностей рынка и наводняют его массовыми, стандартными, высококачественными товарами по доступным ценам. Но захват рынка не может быть длительным, долговечным, если он не базируется на совпадении основных характеристик товаров с запросами потребителей. Из двух равно доступных, но диаметрально противоположных стратегий — выпускать дорогие и плохие или дешевые и хорошие товары, крупные корпорации выбирают вторую стратегию.

Лидеры рынка получают более высокие и стабильные прибыли. Они же больше тратят на маркетинг, рекламу, научно-технические исследования, больше инвестируют в экономику. Способность ориентироваться на свою выгоду, не считаясь с общественными интересами присуща любому предприятию. Характерны они и для крупных корпораций, которые по-прежнему стремятся к получению сверхприбылей и умеют успешно достичь этой эгоистической цели. Но добиваются они этого с помощью не грубого силового давления на рынок, а максимального учета запросов и их удовлетворения для массового потребителя.

Рассмотрению рыночной стратегии крупных корпораций способствует диаграмма (рис.15), показывающая типичную ситуацию раздела рынка конкретных товаров между различными производителями.

В диаграмме на общих контурах рынка спрос концентрируется вокруг некоторого среднего положения О, характеризующего типичные на данный момент уровень качества и цены товаров. Дорогих товаров повышенного качества (точка С) или дешевых и плохих товаров (точка В) на рынке реализуется значительно меньше. Лидер не просто "первый среди равных" по занимаемым им сегментам рынка (площади на диаграмме), он существенно превосходит любого из конкурентов.

Здесь крупнейшие корпорации играют роль своеобразного пресса, с помощью своей силы вытесняющего из этой области деятельности все другие фирмы и закрепляющего за собой роль лидера. Такая стратегия по принятой терминологии называется виолентной, а реализующие ее корпорации — виолентами. Лидер действует в окружении группы ведущих компаний, и по мере удаления от вершины "пирамиды компаний" каждая последующая фирма существенно уступает предыдущей. Лидер навязывает другим компаниям необходимость борьбы с собой или вытесняет их в небольшие ниши.

Положение вице-лидеров, которых может быть несколько, здесь крайне противоречиво. Как массовый производитель вице-лидер заинтересован в увеличении серийности своего производства, ориентируется на пользующиеся наибольшим спросом разновидности ПРУ и стремится к центру производственной активности (к перемещению из точки А в точку О). Но чем ближе он к точке О, тем чаще его ПРУ вступают в открытую конкуренцию с ПРУ лидера (на диаграмме — это зона взаимного перекрытия их сегментов рынка), что при сильном лидере — опасно.

Каждый конкретный вице-лидер выбирает свою конкретную линию поведения: либо рискует снижением эффективности крупного производства, либо идет на усиление конкурентной борьбы с лидером. Единственной эффективной и перспективной тактикой в таких условиях для вице-лидера является жесткий конкурентный прессинг в отношении лидирующей компании в расчете на использование ее малейших ошибок и захват лидерства, хотя бы по отдельным товарным группам, а затем и в целом на рынке. Стремление изменить стратегически невыгодную позицию второго на рынке на господство на наиболее массовых сегментах рынка является мощным стимулом конкуренции в борьбе за лидерство.

Альтернативой этой опасной стратегии могут быть выход из сферы массового производства и переход к стратегии нишевой специализации, при которой не надо гнаться за серийностью и массовостью и вступать в открытое противоборство с лидером. Как вариант этой стратегии может рассматриваться стремление ряда крупных преуспевающих фирм сохранить за собой узкую производственную специализацию, позволяющую избежать противостояния лидеру.

Обычно проблема снижения издержек не стоит перед патиентом сверхостро. Чуть дороже или чуть дешевле реализуются ПРУ — не так уж и важно, главное — удовлетворить специфические потребности клиентуры. Для виолента, наоборот, важно иметь небольшие издержки, так как массовый спрос чрезвычайно чувствителен к ценам и более дешевые ПРУ вице-лидера могут переместить массовый спрос к нему.

Патиент обычно функционирует в условиях слабой конкуренции, ради этого он и формировал свою нишу. Виоленту же приходится работать в окружении вице-лидеров, таких же как лидер, но несколько меньших компаний, пока не сумевших занять более выгодную позицию, но жаждущих ее и ждущих своего часа. Поэтому для виолента приоритетная ставка - бескомпромиссная борьба за максимальную эффективность производства, позволяющая дешево и в больших масштабах изготавливать ПРУ, удовлетворяющие требованиям массового, остроконкурентного рынка.