Битва преимуществ: раунд 2

Очередной орудийный залп прогремел в 1982 году в Нью-Йорке, гдеCoca-Cola представила свою новую Diet Coke - первый напиток под именем Cokeсо времен выпуска оригинальной "Колы" в 1886 году. Ни один продукт еще не завоевывал рынок столь быстро. "Если маркетингкогда-либо добивался успехов, - писала The New York Times, - то Diet Cokeпереплюнула их все". "Diet Coke попала в самую точку, - предсказывал The Wall StreetJournal, - и станет вторым самым популярным прохладительным напитком за всюисторию компании Coca-Cola". "Наиболее продаваемый прохладительный напитокза самый короткий период за все времена", - говорил редактор журнала JesseMyers' beverage Digest. Да и сами родители не скупились на похвалу в адрес своего последнегоотпрыска. "Diet Coke является самым значительным новым продуктом за всю 96-летнююисторию The Coca-Cola Company, - сказал Брайан Дайсон, президент Coca-ColaUSA, - и самым экстраординарным событием в индустрии прохладительныхнапитков 80-х годов". Теперь, когда все дифирамбы пропеты, мы наберемся мужества и скажем,что Coca-Cola больно ударила по собственному кошельку. В долгосрочном плане. Да, в краткосрочной перспективе Diet Coke имела большой успех. (Как всвое время Diet Rite Cola и RC 100.) Казалось, она прочно обосновалась натретьем месте после "Кока-колы" и "Пепси". Но какой ценой? Во-первых, Tab. В год, когда была представлена Diet Coke, у этогонапитка было 4,3% рынка. По мере того, как Diet Coke завоевывала рынок, Tabзавоевывал юг. В 1984 году его доля снизилась до 1,8%. Так что Coca-Cola сделала то, что делают заказчики, когда сами жедопускают ошибку. Она отказалась от услуг агентства, занимавшегося рекламойTab, и сменила саму рекламу. Можно ли было возродить Tab? Нет, во всяком случае, пока Coca-Cola неслезет со своей "диеты". Во-вторых, "Кока-кола". В год появления на свет Diet Coke ейпринадлежало 23,9% рынка, и это доля сократилась до 21,7%. Так продолжаетсядо сих пор. Все, что завоевывает Diet Coke, она отнимает у Tab иоригинальной "Кока-колы".

Pepsi бросает вызов

Еще один стратегический шаг Pepsi, предпринятый в середине 70-х годов,заслуживает внимания. Названный "Pepsi бросает вызов", он включал в себятесты "вслепую" по оценке двух напитков. При этом участники предпочли"Пепси" "Кока-коле" с перевесом 3:2, и этот факт был озвучен в телевизионнойрекламе. Хорошая стратегия? Возможно, так как бьет по слабому местуконкурирующего продукта. Поскольку "Пепси" почти на 9% слаще, чем "Кола",она, на первый взгляд, имеет более приятный вкус. (Это свойство товара такжеподдерживает стратегию "поколения "Пепси"". Для 12-летнего "слишком сладко"быть не может.) Но с позиций второго фронта в действиях компании стратегия была нелучшей. Продукт No2 не может позволить себе распыление сил. Принципнаступления No3: проводите атаку на возможно более узком фронте. Но потом Coca-Cola сделала то, чего никогда не должен делать лидер.После нескольких лет борьбы с "вызовом Pepsi" она вдруг взяла и изменилаформулу своего напитка, чтобы он стал таким же сладким, как "Пепси-кола", ипублично об этом заявила. "Первоклассная вещь" перестала быть первоклассной. Одним ударомCoca-Cola чуть было не развалила свои позиции. Суть была не в том, менять формулу или нет. Проблема состояла в ином:оглашать ли это изменение. Многие компании время от времени предпринимаютнезначительные изменения состава своих продуктов. Самым известным из нихявляется замена богатого фруктозой кукурузного сиропа на сахарозу. Для многих компаний "новое, улучшенное" является стилем маркетинговойжизни. Ситуация с Coca-Cola отличается тем, что у нее была "первоклассная"позиция. В мире, где все меняется с неимоверной скоростью, "Coca-Cola"являла постоянство, которое не говорило потребителям, что они стареют. Утрата классической бутылки оказалась большой потерей. Теперь не сталои формулы.

Возвращение "Первоклассной вещи"

Менее чем через три месяца после появления "Новой Кока-колы" побитая ипотрепанная армия из Атланты выбросила полотенце на ринг. Было заявлено, что"Первоклассная вещь" вернется под новым именем: Classic Coke. Это означаетблизкую смерть "Новой Колы". Мы предсказываем, что New Coke вскоре исчезнетс рынка. Восприятие сильнее реальности. Несмотря на то, что по результатамтестов New Coke оказалась лучше старой "Колы", покупатели верили в обратное.В конце концов, оригинальная "Кола" ведь была первоклассной. Как можетчто-то быть вкуснее, чем первоклассная вещь? Восприятие воздействует на вкусы людей точно так же, как оно влияет наих суждения. Битва происходит в умах. В мозге человека нет никаких фактов,есть только ощущения. Ощущения и есть реальность. Всякий раз, когда вы идете против того, как воспринимает васпотребитель, вы обречены на провал. Xerox ассоциируется в сознании скопировальными аппаратами, и невозможно добиться успеха на рынке скомпьютером марки Xerox. Volkswagen - это маленький, надежный, долговечный автомобиль. ПоэтомуVolkswagen не мог продавать большие и дорогие машины, пока не переименовалих в Audi. Изменение формулы "Кока-колы" было направлено против ее восприятия как"Первоклассной вещи". Возврат к старой формуле является публичным признаниемтого факта, что компания допустила ошибку. Coca-Cola могла подорвать своисобственные позиции в умах людей. Впервые в истории лидерство Coca-Cola оказалось под угрозой. Pepsiимела все шансы стать No1 среди прохладительных напитков.

Кофеиновая проблема

Способность Coca-Cola сдержать "вызов Pepsi связана с созданием другогофронта. Чтобы защитить себя от "безкофеиновых" атак со стороны 7-Up,Coca-Cola выпустила соответствующие версии трех своих напитков. Так чтотеперь у нее имеется 8 продуктов, а также море хаоса и смятения. (ClassicCoke, New Coke, Cherry Coke, Diet Coke, Tab, Caffeine-Free New Coke,Caffeine-Free Diet Coke и Caffeine-Free Tab.) По-видимому, компания не осознает, какую опасность таят в себе все эти"колы без кофеина". Посмотрите на кофе. По мере роста продаж сортов безкофеина, потребление кофе в целом падает. Через какое-то время люди не будут пить "Кока-колу", поскольку тасодержит кофеин, но и "колу без кофеина" тоже пить не станут: это не"первоклассная вещь". Смена формулы вкупе с выпуском новых "кол" сулит ребятам из Атлантынемалые неприятности. Даже потребитель, который, преодолев "кризис среднеговозраста", не перестанет пить "Кока-колу", не сможет без проблем заказатьсебе любимый напиток. Представьте, подходит он к продавцу и говорит: - Дайте мне "Колу". - Вам Classic Coke, New Coke, Cherry Coke или Diet Coke? - Diet Coke. - Вам обычную Diet Coke или Diet Coke без кофеина? - А, к черту, дайте мне 7-Up.

* Глава 12. Пивная война *

Многие считают, что половинчатые усилия могут принести успех. Короткийпрыжок сделать проще, чем длинный, но никто не станет форсировать широкийпоток в два этапа. Карл фон Клаузевиц Производители пива уже долгое время стараются придерживаться военногомышления. Святая святых маркетологов компании Anheuser-Busch - этоконференц-зал на девятом этаже здания штаб-квартиры, известный как "военнаякомната". На стенах развешены карты, где направленные вверх или вниз черныестрелки указывают действия компании и ее конкурентов. Со времен Второй мировой войны большая часть этих стрелок, относящихсяк Anheuser-Busch, ориентирована вверх.

Прорыв Budweiser

После войны пивная промышленность пережила тревожный период. Маркой No1был Schlitz - пиво, сделавшее Милуоки знаменитым. Но в сравнении с развеселым Парижем Милуоки более не казался стольизвестным. Вернувшиеся с войны парни стали обращать внимание и на другиесорта пива, в первую очередь на Budweiser, ставший вскоре "королем пива". Лидерство захватывала то одна марка, то другая. В 1951 и 1952 годах навершине был Schlitz, в 1953 и 1954 - Budweiser, а в 1955 и 1956 - сноваSchlitz. То были решающие годы, когда половинчатых усилий было явнонедостаточно. Победу могла одержать любая из двух марок. Пара дополнительныхмиллионов долларов на рекламу могли перевесить соответствующую чашу весов.Однако в таких ситуациях компании слишком часто недооценивают громадныедолгосрочные преимущества, которые можно получить, согласившись в текущемгоду на несколько меньшую прибыль. В решающий момент руководство обычно задает не те вопросы относительнопредлагаемого увеличения рекламного бюджета. Оно спрашивает: "Каков будетвозврат инвестиций?" А должно спрашивать: "Сколько нам потратить, чтобы гарантироватьпобеду?" Клаузевиц указывает, что порой цена победы или поражения в войне - это"пустячное различие в количестве убитых, раненых, взятых в плен и потеряннойна поле боя технике у победителя и побежденного". В 1957 году Budweiser снова захватил лидерство, всего на 1,5%, и большеуже его не терял. То, что раньше представляло собой скачки с равными по силеучастниками, обернулось для одного из них полным разгромом. Сегодня объемыпродаж пива Budweiser в 20 раз больше, чем Schlitz. Некоторые эксперты заявляют, что своим успехом Budweiser обязанневажному качеству продукта, который выпускала компания Schlitz.Действительно, в конце 60-х годов отрасль говорила только о Schlitz, о новыхвысокоэффективных пивоварнях и сокращении цикла приготовления пива. Вотэто-то ценители и назвали фактором, ухудшившим качество напитка. Может, и так. Но это произошло через 10 лет и после того, как Schlitzуступила лидерство Budweiser. А история маркетинга (равно как и военнаяистория) показывает, что когда одна сторона занимает высоту и при этомобладает запасом энергии, песенка другой спета. Богатый богатеет, беднякнищает.

Вторжение Heineken

По сравнению с прорывом Budweiser победа Heineken обошлась практическибез жертв. Разница, конечно, заключается в том, что прибыли Budweiser шлицеликом за счет убытков Schlitz. У Heineken практически не было конкурентов. Будучи первой после войны крупной импортной маркой пива в СоединенныхШтатах, Heineken быстро нашла для себя точку опоры на рынке. Она заключаласьв типичной фланговой атаке, которой не противостояла никакая оборона. Ноглавная часть стратегии Heineken была еще на подходе. Принцип фланговой войны No3: преследование противника так же важно, каки сама атака. На начальном этапе компания-производитель пива Heinekenпостоянно вкладывала значительные суммы денег в маркетинг и, особенно, врекламу. Год за годом затраты Heineken превосходили расходы намарки-конкуренты. Первой из тех, кто решился нанести удар по Heineken, стала мюнхенскаякомпания Lowenbrau. Ее пиво, упакованное в привлекательные бутылки сголубой, зеленой и серебристой оберткой, сопровождалось впечатляющейрекламной кампанией, о которой говорят и по сей день. "Если не окажется Lowenbrau... закажите шампанское". Это былаволнующая, броская и запоминающаяся, но совершенно не подходящая дляLowenbrau рекламная кампания. Сравнивать пиво с шампанским (идея,заимствованная у марки Miller High Life) было бы уместным для Heineken,поскольку расширило бы рынок этого дорогого импортного пива. Проблема Lowenbrau была не в размере рынка. Это могло случиться позже.Проблема Lowenbrau заключалась в Heineken. Следовало организоватьнаступление и занять территорию. Нужно сначала завладеть рынком, а потом ужепроводить кампании по его расширению. Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйтеего. Пиво Heineken было импортным - в этом его сила, - но откуда оноимпортировалось? Из Голландии. Это была слабость. Голландия славитсяветряными мельницами, сыром и каналами, но не пивом. Если вино - то французское, если пиво - то немецкое. В умахамериканских потребителей существовали именно такие устойчивые ассоциации.Ими и следовало воспользоваться Lowenbrau (или любой другой марке немецкогопива), чтобы сыграть на слабости обороны Heineken. Принцип наступления No3: проводите атаку на возможно более узкомфронте. Lowenbrau должна была сказать: "Вы попробовали лучшее пивоГолландии, теперь попробуйте лучшее из Германии". Забудьте о хмеле, осолоде, о нежной любви к своему напитку пивоваров с 400-летними традициямикачества. Ударьте по конкурентам узкой, сфокусированной атакой, котораяиспользует и показывает всем слабости их позиций. "Почему это, - подумает потребитель, - лучшее пиво варят в Германии, аимпортная марка No1 поступает из Нидерландов?" "Heineken проделала неплохую работу", - ответит эксперт по маркетингу.Его правда, но это не есть истинный ответ. Истина в том, что Heinekenявляется самой лучшей, самой-самой маркой с 40% рынка импортного пива... попричине бездействия. Позже компания Miller Brewing купила права на марку Lowenbrau и началаварить пиво в Америке. Цель новой стратегии Lowenbrau: Michelob отAnheuser-Busch. Anheuser не стала долго думать и нанесла ответный удар. Ей удалосьзамедлить рост Lowenbrau за счет обвинений этой марки в том, что ее рекламаи цена вводят покупателей в заблуждение: они считают, что это импортныйпродукт, когда, по сути, пиво изготавливают на территории США. То оружие, которым не сумела воспользоваться Lowenbrau, когда была ещеимпортным товаром, теперь повернуто против нее, когда она уже перестала бытьтаковым. В настоящее время другая немецкая марка пытается подобрать копье,которым так и не воспользовалась Lowenbrau. "Самое известное слово внемецком языке... Beck's", - говорится в ее типичном рекламном ролике.Однако на пути Beck's есть ряд препятствий. Это пиво появилось поздно. Отрыв Heineken огромен. Beck's - слабоенемецкое название по сравнению с другими, истинно германскими именами нарынке: Schlitz, Pabst, Budweiser, Busch, Heileman, Blatz, Schaefer,Meister-Brau. Все они звучат по-немецки и варятся в Америке. Но, вне зависимости от этих недостатков, Beck's в настоящее времяявляется No3 среди всех импортных сортов пива. Вот чего можно добиться, еслиправильно воспользоваться слабостью лидера. Третье место, конечно, далеко отпервого и сладкого вкуса победы. Heineken имеет серьезное преимущество, онообходит Beck's по продажам в 5 раз. Рано или поздно, но ведущая американская пивоваренная компанияAnheuser-Busch должна была чем-то ответить на вторжение Heineken.

Контратака Anheuser

Классическая реакция лидера: "и я тоже". Иными словами, Anheuser моглазаключить сделку с европейской пивоваренной компанией (предпочтительнонемецкой) и импортировать одну из ее марок. Это стандартная стратегияблокировки, принцип обороны No3. К сожалению, Anheuser прождала слишком долго, чтобы такая стратегиямогла сработать. До 1963 года она не предпринимала никаких усилий впротивовес Heineken. То, что она наконец сделала, было одновременно простым и гениальным.Чтобы противопоставить что-то импортному пиву с высокой ценой,Anheuser-Busch выпустила первое дорогое американское пиво. Подобрала"дорогое" имя - Michelob. И, в довершение идеи, стала разливать его вдорогие бутылки. (И, разумеется, продавать все это по высокой цене. Этоточевидный шаг многие компании не делают, видимо, из желанияподстраховаться.) "Первый класс - это Michelob", - говорилось в рекламе. Пиво, котороепьют в переднем салоне авиалайнера. Затем появилось "Выходные сделаны дляMichelob". (По выходным ведь хочется выпить чего-то получше, не правда ли?) Пиво Michelob имело большой успех и, что не менее важно, большуюприбыль. В 1980 году, когда оно находилось в зените славы, ему принадлежалопочти 6% всего рынка пива в США. Michelob не только продавалось лучше, чемHeineken; оно продавалось вдвое лучше, чем все импортные сорта вместевзятые. Затем для Michelob наступил период упадка, но рассказ об этом ещевпереди.

Восхождение Miller

В 1970 году фирма Philip Morris приобрела компанию Miller Brewing, и стех пор в мире пива все переменилось. Трудно себе такое представить, но в то время пиво Miller находилось на7 месте, уступая продуктам Anheuser-Busch, Schlitz, Pabst, Coors, Schaefer иFalstaff. Однако у этой марки были две ценные вещи: деньги, которые давала PhilipMorris, и четкая, последовательная стратегия. Целью стал Budweiser. Как и все лидеры, "король пива" был для людейвсем. Столкнувшись с врагом, который, заняв оборону, растянул свои силы,Miller прибегла к тактике Наполеона, ударив в самый центр, в сердце рынкапива. "Добро пожаловать в Miller Time", - приглашала телевизионная реклама.Miller Time был "рабочим" эквивалентом часа для коктейлей, который регулярноустраивали себе работники офисов. Вы работаете в поте лица и заслуживаетевознаграждения, говорили обращения Miller. Потребитель - Мистер Пивной Живот - отреагировал. Но не сразу. Прошло 3года, прежде чем продажи Miller начали расти; при этом компания тратила нарекламу почти вдвое больше долларов в расчете на баррель пива, чем остальнаяотрасль. (Такая замедленная реакция на рекламу типична для "персональных"продуктов вроде пива, сигарет, "колы". Когда вы заказываете пиво в баре илиресторане, вы не только удовлетворяете жажду, но и заявляете о том, кто вытакой. Вы должны привычно ощущать себя с маркой, прежде чем решитесь сделатьтакое заявление публично. А на это может понадобиться время.) Как только концепция "человека рабочего" была закреплена, Miller наскорости звука обошел Falstaff, Schaefer, Coors, Pabst, и Schlitz и сталмаркой No2 в стране. В конце концов Budweiser вынужден был ответить следующей вариацией"рабочей" темы: "Что бы вы ни делали, Bud с вами". Успех Miller у "синих воротничков" был несколько парадоксальным,поскольку эта марка изначально позиционировалась как самая что ни на естьблагородная. "Miller High Life, the Champagne of Beers", - говорится наэтикетке (англ. "Миллер светское, шампанское среди пива"). High Life? Никто никогда не называл марку "High Life". Люди смотрели наэтикетки, но дальше первого слова не читали. Марка называлась Miller. Такговорила теле- и радиореклама. "Добро пожаловать в эпоху Miller", а не"Здравствуй, час High Life". Не было никаких проблем в том, чтобы взять и перенести марку иззагородных клубов в близлежащие бары. (Идти в обратном направлении намногосложнее.) Проблема состояла в имени. Явное несоответствие между тем, чтонаписано на этикетке, и тем, что просил клиент за стойкой, должно быловызвать у Miller тяжелое похмелье, которое и наступило годы спустя.

Появление Lite