Apple против IBM: раунд 1

Apple быстро расправилась со своими конкурентами с помощью Apple II -первого "полностью укомплектованного" персонального компьютера. Более того,принцип "открытой архитектуры", заложенный в его основу, подстегнул сотнидругих компаний на разработку программного обеспечения и дополнительныхустройств, что позволило решать с помощью компьютера тысячи разных задач. Вскоре Apple имела самый большой кусок компьютерного пирога. Потом онастала классическим образом защищать свои позиции. Вначале появился II Plus. Затем IIе. Каждая машина была совместима спредыдущей, могла использовать то же программное обеспечение ипредназначалась для замены старых моделей. (Лучшая стратегия обороны - этосмелость атаковать самого себя.) Потом появилась портативная модель IIc. Она не была заменой для IIe,однако работала быстрее и была дешевле, так что в каком-то смысле она все жеконкурировала с предыдущей моделью. Гораздо меньший успех ожидал Apple III - единственную модель, непредназначенную для домашней работы. Apple III была ориентирована на офисы ине имела того набора программного обеспечения, каким обладала серия II(серия III должна была дополнить ее, но не заменить). Apple III прохладноприняли в отрасли - явный признак приближения чего-то. Никто и предположить не мог, что всемогущий и безжалостный Armonkвыпустит PCjr. "Печальная дата для домашнего компьютера", - писали в журналеTime, который предсказывал большие перемены. "Маршируя от успеха к успеху, -говорилось в издании, - IBM теперь предлагает продукт для гостиной". Но гостиная уже принадлежала Apple. Поэтому, несмотря на бесплатное усовершенствование клавиатуры,сниженную на треть цену и 100-миллионное состояние Чарли Чаплина PCjrпретерпел неудачу в попытке взлететь. Менее чем через 18 месяцев после начала "военных действий" он был мертв- убит только что назначенным руководством подразделения Entry Systemsкомпании IBM. Неудача с PCjr могла ударить по самолюбию IBM, но только не по еекошельку. За последний год PCjr принес дохода на сумму в $150 млн, что,впрочем, семечки по сравнению с общим доходом компании - $46 млрд. Скептики говорят, что виновата была не стратегия, а продукт. Можетбыть, однако существует слишком много фактов в пользу того, что одногохорошего продукта недостаточно, если вы не владеете высотами. Победу обычноодерживает тот, кто контролирует территорию. Это второй принцип Клаузевица:превосходство обороны. То же самое случилось с "Голубым гигантом", когда была предпринятапопытка открыть розничные магазины, конкурирующие с аналогичными заведениямифирм ComputerLand, Micro Age, Entru и др. "Неудачные приключения IBM вджунглях розницы", - писал о проблемах IBM журнал Fortune. Не только IBM, но и DEC, и Xerox, и многие другие несли убытки нафронте розничных продаж. Важен не размер, важна позиция. Ни один из крупныхпроизводителей компьютеров не имел как продавец сильной позиции в умахпотенциальных покупателей.

Apple против IBM: раунд 2

Но компьютеры для дома - это одно, а для офиса - совсем другое. Внастоящее время в отрасли наблюдается повтор битвы "Apple против IBM".Только на этот раз результаты, вполне возможно, будут иными, поскольку Appleиграет на территории IBM. Она пытается занять пустоту, образовавшуюся послеухода с рынка Digital Equipment Corp. Джон Скалли и его команда, работающие над компьютерами Macintosh,тратят в год по $200 млн на рекламу, пытаясь стать No2 в сфере офисныхкомпьютеров. Но у Apple есть одна фатальная слабость. Apple - это компьютер длядома, а не для офиса. Скалли хитер. Вы можете заметить, что в рекламе Macintosh практическиникогда не упоминается название Apple. Он знает, что офисные компьютерынужно позиционировать отдельно от домашних. К сожалению, средства массовой информации продолжают увязыватьMacintosh и Apple. Этот червь глубоко засел в детище Скалли. Стив Возняк, соучредитель Apple, подчеркнул этот факт. "НаправлениеApple за последние 5 лет было ужасающе неверным", - сказал он. М-р Воз также обвинил руководство Apple в отказе финансировать будущиеразработки в области персонального компьютера Apple II. Мы полагаем, что Возник прав. Apple должна сконцентрироваться напродукции для дома и небольших офисов.

No2 против IBM

"Компьютерный бизнес сегодня похож на автомобильную отрасль начала XXвека, - писал журнал Time. - Тогда, как и сейчас, появились революционноновые, многообещающие технологии, привлекшие толпы компаний; некоторые изних даже назывались почти так же, как Apple и Commodore. Естественно, выжилитолько несколько из тех ранних изготовителей авто". "Нет сомнений, что IBM стала своего рода General Motors в отраслиперсональных компьютеров. Вопрос в том, кто станет "Фордом" и "Крайслером" икто изобретет новые двигатели?" - делал вывод Time. Кто станет No2? IBM продолжает расти, поэтому у любой компьютернойкомпании появляется тот самый шанс, который выпадает раз в жизни, -возможность стать сильным No2. Наилучшие шансы у Digital. Она была мировым лидером по производствумалых компьютеров. У нее были имя и репутация. И ничем этим она невоспользовалась. Hertz и Avis. Coke и Pepsi. General Motors и Ford. McDonald's и BurgerKing. Всегда есть место для No2. Всегда найдется удобный момент, чтобы кто-то смог занять пустующуюпозицию. Равно как нет и недостатка в желающих: AT&T, Burroughs, Compaq,Data General, Hewlett-Packard, ITT. Motorola, NCR, Sperry, Wang, Xerox иZenith. В этот список еще не вошли японские компании: Epson, Fujitsu, Hitachi,Minolta, Mitsubishi, NEC, Oki, Panasonic, Sanyo и Toshiba. Много? Так кажется и потенциальному покупателю. В этот момент самымважным инструментом для поддержания продаж является доверие людей. Онипокупают не компьютер, они покупают имя. Давайте посмотрим, в чем слабы некоторые из претендентов на кресло No2. AT&T является телефонной компанией, но никак не компьютерной. Burroughs делает мейнфреймы, да и в этой области она не особенносильна. Compaq ведет фланговую атаку посредством низкой цены на IBM - ведетвесьма успешно, но вряд ли сменит свою стратегию на наступательную. Data General не может составить конкуренцию даже DEC в отношенииминикомпьютеров. ITT- многопрофильная корпорация. Нельзя сказать, что эта компаниясерьезно думает о каком-то одном рыночном направлении. NCR означает National Cash Register, что не имеет никакого отношения ккомпьютерам. Наибольшего успеха в этой области она добилась с системамиввода данных для розничной торговли - там она может воспользоваться своейсилой в секторе кассовых аппаратов. Sperry - еще одна посредственная компания, занимается мэйнфреймами. Wang производит текстовые процессоры. У нее есть шанс, нопозиционирование в отношении текстовых процессоров будет только мешать. Xerox - компания по производству копировальной техники. IBM ничего неможет сделать в копировальных машинах, равно как и Xerox - в компьютерах. Zenith вообще производит телевизоры. О японцах можно забыть. Их обдуманный, неторопливый подход не имеетшансов на успех в быстро меняющемся мире компьютеров. Угадайте, кто, по нашему мнению, имеет наибольшие шансы?Hewlett-Packard. И это правильно. Мы думаем, что Hewlett-Packard располагает наибольшимивозможностями стать второй крупнейшей компьютерной компанией в мире. В сфереминикомпьютеров она уступает только DEC. И предлагает те же дружественныепользователю системы, что и Apple. Hewlett-Packard не может атаковать IBM. Заменить IBM не может никто. Но зато Hewlett-Packard может стать лучшей альтернативой IBM, нежелиApple. А затем продемонстрировать рынку, что имя Hewlett-Packard означает"бизнес". В течение ближайших нескольких лет все станет ясно.

* Глава 15. Стратегия и тактика *

Мы впадаем в заблуждение, если приписываем стратегии возможности внезависимости от тактических результатов. Карл фон Клаузевиц Как разработать стратегию? Некоторые компании считают, что нужнособрать вместе 3-4 лучших специалистов и держать их взаперти в однойкомнате, пока они не выдадут результат. "Мозговой центр в башне из слоновойкости" - как еще называют этот подход. Некоторые компании придерживаются другого метода: собирают всех высшихруководителей в конференц-зале (а еще лучше на Карибских островах), чтобысформулировать планы на будущее. Подход под названием "прочь от телефонов,прочь от всего". В обоих подходах делается попытка развить долгосрочное стратегическоемышление, причем уйти как можно дальше от повседневных тактических решений.И оба подхода ошибочны.