SWQT-анализ (личности или управленческой команды АТО/маркетингового подразделения АТО)

Пример SWOT-анализа личности:

Сильные стороны	Возможности
1. Навыки интерпретации: понять можно все, если разобраться. Таким образом, если я, как менеджер, заинтересована в этом, то я приложу все усилия, чтобы разобраться в результатах SWOT -анализа. Если что-то будет не получаться, то всегда можно обратиться к человеку с большим Опытом в этом вопросе	1. Навыки интерпретации: благодаря правильному истолкованию результатов SWOT-анализа можно разработать ряд мер по улучшению каких-либо характеристик и уменьшению и устранению слабых моментов. Чтобы эти меры были разработаны правильно, необходимо изучить опыт других фирм и подсчитать эффективность их внедрения. Если я все это выполню правильно с хорошим Результатом, то есть возможность завоевать большее уважение со стороны руководства и коллектива, а это может сыграть не последнюю роль в моем продвижении по служебной лестнице
Слабые стороны	Угрозы
1. Навыки интерпретации: не всегда могу объективно оценить ситуацию, иногда мешают эмоции	1. Навыки интерпретации: из-за того, что не всегда могу объективно оценить ситуацию, могу не выполнить свою работу как следует
Сильные стороны	Возможности
2. Навыки выполнения работы: стараюсь выполнить свою работу с должным качеством и довести начатое дело до конца, даже если для этого потребуется отказаться от некоторых вещей (сон, общение и т. п.)	2. Навыки выполнения работы: если я смогу организовывать свое время, то возможны и сон, и общение и т.п.
Слабые стороны	Угрозы
2. Навыки выполнения работы: оставляю все на последний момент, что служит причиной сильного стресса	2. Навыки выполнения работы: стресс может повлиять на качество работы, так как в определенный момент хочется бросить все
Сильные стороны	Возможности
3. Навыки решения проблем: проблемы решаемы все, но все зависит от размера и влияния проблемы на различные сферы деятельности	3. Навыки решения проблем: возможностей здесь как таковых нет, так как все проблемы носят индивидуальный характер
Слабые стороны	Угрозы
3. Навыки решения проблем: сгоряча могу «наломать дров», из-за эмоций могу не разобраться в проблеме, не правильно ее истолковать	3. Навыки решения проблем: после решения Проблемы сгоряча могут возникнуть негативные Последствия в виде разлада в отношениях с
	коллегами и начальством, что плохо отразится На дальнейшей работе
Сильные стороны	Возможности
4. Навыки творческого мышления: стараюсь подходить к проблеме творчески, искать новые пути ее решения, делать работу интересней для выполнения, хотя иногда это приводит к трудностям	4. Навыки творческого мышления: Благодаря сильной стороне можно завоевать Репутацию инициативного человека и Снискать большее уважение среди коллег и начальства
Слабые стороны	Угрозы
4.Навыки творческого мышления: иногда творческий запал спадает, и думаешь « А зачем я это все затеяла? Сидела бы себе спокойно, мне что, больше всех надо?»	4. Навыки творческого мышления: Возможность творчески мыслить может Вызвать зависть среди некоторых коллег, и они Могут чинить препятствия на пути продвижения по службе
Сильные стороны	Возможности
5. Навыки делового общения: Пока нет	5. Навыки делового общения: учиться, учиться и еще раз учиться. Я думаю, что с опытом это Придет, хотя можно записаться на специальные курсы
Слабые стороны	Угрозы
5. Навыки делового общения: не всегда могу Сказать «нет» человеку из-за боязни его обидеть, даже если я его не знаю	5. Навыки делового общения: пока я не научусь Общаться по-деловому, меня не смогут Понимать коллеги, клиенты. Из-за неспособности отказывать есть угроза, что все Меня будут использовать, а мне от этого не будет никакой материальной пользы (только накопление опыта). Но я же не совсем альтруистка!
Сильные стороны	Возможности
6. Навыки работы с людьми: пока еще мало опыта работы именно с людьми, но есть неплохие способности организовывать их	6. Навыки работы с людьми: развивая организаторские способности, можно, многого добиться в жизни
Слабые стороны	Угрозы
6. Навыки работы с людьми: иногда, когда я не уверена в человеке, мне легче сделать что-то самой, а это не подходящее качество для управленца	6. Навыки работы с людьми: если буду делать все сама, мне нет резона становиться управленцем

Задача 11

Аудиторно-домашняя самостоятельная работа по оценке конкурентоспособности ПРУ АТО.

На схемах перевозок (табл. П4) задействованы и противодействуют друг другу по три конкурирующих АТО, каждая из которых осваивает по одному грузопотоку. Каждый студент или слушатель является директором конкурирующей АТО.

Ряд технико-эксплуатационных показателей приведен в исходных данных (схема Q_год с расстояниями перевозок, наименование перевозимого груза и его объем, марка подвижного состава, средняя техническая скорость n_т, коэффициент использования паркa a_и), а ряд рассчитывается студентами самостоятельно (средняя дальность перевозки одной тонны груза Lcp , коэффициент использования пробега b, время работы автомобиля в наряде Тн).

Часть показателей студенты определяют по справочной литературе (грузоподъемность подвижного состава q, продолжительность простоя под погрузкой-разгрузкой t_п-р , нормативы затрат, по классу груза определяется усредненный показатель g_ст).

На схемах перевозки приведен базовый вариант закрепления конкурирующих АТО за осваиваемыми грузопотоками; АТО располагаются в пункте погрузки или разгрузки, т. е. в базовом варианте нет нулевых пробегов.

Необходимые трудоемкие расчеты затрат на 1 км пробега, количественная оценка тарифов выполняются на компьютере дома или в вычислительной лаборатории, а нетрудоемкие расчеты и сопоставление полученных результатов между конкурирующими АТО, обоснование и защита выводов — в учебной аудитории. По условию задачи между конкурирующими АТО нет коммерческих тайн и они информационно абсолютно прозрачны друг для друга.

Предварительно определяется нормативная продолжительность t_п-р по прейскуранту № 13-01-01 (12 мин на погрузку или разгрузку первой тонны в автомобиль и 2 мин — на каждую последующую погруженную или разгруженную тонну груза).

Далее необходимо определить время работы автомобиля в наряде, исходя из следующих соображений. По расстояниям перевозки на схеме перевозки, заданной технической скорости n_т и найденному нормативному t_п-р определяется время ездки или оборота автомобиля

где Lге — длина груженой ездки, км (берется со схемы перевозок);

Loб— пробег за оборот на обслуживаемом маршруте, км;

S t_п-р — суммарный простой под погрузкой-разгрузкой за оборот.

Время в наряде Тн определяют, предварительно задавшись числом ездок z_e или оборотом z_об за день:

где, z_e, z_об — количество ездок или оборотов автомобиля за день (задается таким образом, чтобы z_et_e или z_об t_об было меньше или равнялось 10 ч, а если t_e или t_об получается более 10 ч, то берется один рейс или оборот).

Задания

1. Определить, какие тарифы целесообразно применять при заданных условиях эксплуатации (сдельные — за 1 т, т-км, км пробега или повременные — одно- или двухставочные) в базовом варианте¹.

2. Определить количественно тарифы при рентабельности 5, 20 и 35 % с учетом рассмотренных формул и затрат по маркам автомобилей, приведенных в Прейскуранте справочных тарифов² и скорректированных на период расчета.

3. Определить конкурентные позиции каждой АТО по сравнению с конкурентами (базовый вариант).

4. На участке схемы перевозок появился дополнительный грузопоток, на который объявлены закрытые торги. Какие тарифы предложит на него каждая конкурирующая АТО для завоевания грузопотока, чтобы выиграть тендер.

1 Абалонин СМ. Ценообразование — современные подходы: Ценовые
факторы в деятельности автотранспортных предприятий: Учеб. пособие. -
М.: Транспорт. 2001. - 80 с.

2 Прейскурант справочных тарифов.-Вып.3.-М.:Трансэффект,
1994. 357с.

5. Как отразится на тарифах и конкурентоспособности ПРУ АТО то, что в дополнение к базовому варианту коммерческая служба каждой АТО нашла грузопоток с грузом первого класса в обратном направлении перевозок, обеспечивающем на маршруте b = 1. Тарифы рассчитывать при рентабельности 5, 20, 35 %.

6. Как отразится на конкурентоспособности ПРУ АТО реализация в базовом варианте задания дополнительных мероприятий (столбец 8 табл. П4), если ваша АТО эти мероприятия реализует, а конкурирующие АТО — нет?

Пример решений задачи 11

Предварительно принято условие, что все конкурирующие АТО информационно абсолютно прозрачны друг для друга, т. е. не срабатывает положение о коммерческих тайнах АТО по складывающимся затратам и применяемым тарифам.

Так как в данном учебном пособии было выявлено, что при определении конкурентных позиций ПРУ АТО потребители среди параметров, которые они принимают во внимание при выборе АТО-перевозчика, предпочтение отдают в первую очередь тарифу ПРУ, то в этой задаче также предусмотрено сравнение позиций ПРУ конкурирующих АТО по этому параметру.

Задание 1

Так как у всех трех АТО неплохие технико-эксплуатационные показатели, постоянные и значительные объемы перевозок (более 200 т в день) и большие расстояния перевозок — 160—180 км, целесообразно применять сдельные тарифы за 1 т-км, которые и были выбраны для всех трех АТО.

Задание 2

С учетом рассчитанных по формулам (21)—(24) недостающих технико-эксплуатационных показателей работы автомобилей, определенных по вариантам заданий для каждой АТО, и уровня расходов по статьям затрат, взятым из приведенного Прейскуранта фирмы "Трансэффект" и откорректированным с помощью коэффициента инфляции 2002 г. к 1994 г. по данным Саратовской области, с помощью ЭВМ были определены тарифы с уровнем рентабельности 5, 20, 35 %. Они представлены в табл. П5 как тарифные возможности при различных уровнях рентабельности в базовом варианте задания (столбцы 7—9 табл. П4).

Задание 3

Сравнение конкурентных позиций предприятий по базовому варианту задания показывает, что наилучшими конкурентными преимуществами обладает АТО-3, у которой себестоимость 1 т-км (0,3 руб./т-км) самая низкая из трех конкурирующих АТО, что позволяет предприятию при тарифах с уровнем рентабельности даже 35 % (0,41 руб./ткм ) существенно опережать АТО-1 и АТО-2 по привлекательности для клиентуры. Поэтому руководство АТО-3 принимает решение выходить на конкурентный рынок в базовом варианте с тарифами 0,9 руб./т-км (200 % рентабельности), представленными в столбце 10 табл. П5. Такой подход позволяет АТО-3 иметь более низкие тарифы и быть конкурентоспособным даже в случае работы АТО-1 и АТО-3 с тарифами с уровнем рентабельности 5 % (соответственно0,96и0,93руб./т-км — столбец 7 табл. П5, базовый вариант)

Тариф здесь

где Т— тариф за 1 т-км, руб./т-км;

С — себестоимость, руб./т-км;

R— уровень рентабельности, %

АТО-2 вынуждена предлагать свои услуги клиентуре при тарифе 0,93 руб./т-км (5 % рентабельности), что позволяет ей, уступая по конкурентоспособности АТО-3, иметь преимущество перед АТО-1.

АТО-1 предлагает услуги по тарифу 0,96 руб./т-км при 5 % рентабельности, так как снижение уровня рентабельности ниже 5 % считается для предприятия экономически опасным. Оно вынуждено в базовом варианте довольствоваться самыми плохими конкурентными позициями на рынке.

Задание 4

На участке АБ появился дополнительный грузопоток, на который объявлены закрытые торги. Какие тарифы предложит на него каждая из конкурирующих АТО, чтобы выиграть торги на дополнительный грузопоток?

Этот дополнительный грузопоток позволит АТО-1 и АТО-3 организовать перевозку по кольцевому маршруту с двумя гружеными ездками за оборот, что существенно улучшает использование пробега. У АТО-2 дополнительный грузопоток позволяет организовать перевозку груза по маятниковому маршруту с обратным полностью груженым пробегом.

Привлечение дополнительного грузопотока существенно меняет себестоимость 1 т-км у конкурирующих АТО и уровень тарифов при рассматриваемых значениях рентабельности.

Самый низкий уровень тарифов вновь у АТО-3 — от 0,28 руб./т-км при рентабельности 5 %, до 0,36 руб./т-км при рентабельности 35 %. АТО-3 вновь имеет самые лучшие конкурентные позиции и, предлагая на тендер тарифы 0,28 руб./т-км при 5 % рентабельности, оно обойдет ближайшего конкурента АТО-2 с его минимально возможными тарифами 0,29 руб./т-км.

Но вообще ситуация на рынке кардинально меняется. По базовому варианту задания АТО-3 имела за счет низкой себестоимости 1 т-км широкий диапазон возможного изменения цен и могло себе позволить предложить рынку тариф с уровнем рентабельности 200 % и быть наиболее конкурентоспособным. Здесь же из-за того что, если грузопоток попадет к АТО-2 ее тарифы при заданных уровнях рентабельности меняются от 0,29 до 0,38 руб./т-км и АТО-3 может выиграть тендер на дополнительный грузопоток, только предлагая свои минимальные тарифы 0,28 руб./т-км при 5 % рентабельности.

АТО-2, предлагая на тендер свои тарифы 0,29 руб./т-км буквально "дышит в затылок" своему главному конкуренту АТО-3.

У АТО-1 вновь самые худшие конкурентные позиции. Даже дополнительный грузопоток позволяет снизить тарифы только до 0,69 руб./т-км при 5 % рентабельности, что более чем в два раза выше уровня тарифов АТО-3 и АТО-2. Выиграть тендер для АТО-1 нет никаких шансов.

Задание 5

Коммерческая служба каждой АТО нашла для своего предприятия на его базовом маршруте перевозок грузопоток в обратном направлении, обеспечивающий полное использование пробега подвижного состава на маршруте. Как это отразится на конкурентоспособности ПРУ АТО ?

Определенный интерес представляет выявление конкурентных позиций предприятия в ситуациях, когда:

1. вместе с анализируемой АТО предусмотренные заданиями 5 и 6 мероприятия проводят все конкурирующие АТО (столбец 10 табл. П5);
2. анализируемая АТО проводит предусмотренные заданиями 5 и 6 мероприятия, а конкурирующие АТО его не применяют (столбец 11 табл. П5), и конкурентные позиции анализируемого предприятия сравниваются с ситуацией по базовому варианту задания конкурирующих АТО.

Рассмотрим 1-ю ситуацию.

У АТО-3 вновь оказываются наиболее сильные конкурентные позиции. Оно может предложить рынку тарифы от 0,25 руб./т-км при рентабельности 5 %, до 0,33 руб./т-км при рентабельности 35 %. Чтобы быть наиболее конкурентоспособным и привлекательным для клиентуры и обойти ближайшего конкурента АТО-2, АТО-3 вынуждено предлагать на рынок тарифы 0,28 руб./т-км при 16,7 % рентабельности (столбец 11 табл. П5).

Для АТО-2 конкретная ситуация с грузопотоком по заданию 5 полностью совпадает с ситуацией по заданию 4 и его тарифы при рентабельностях 5,20,35 % останутся такими же, как и по заданию 4.

Чтобы быть максимально приближенным к главному конкуренту — АТО-3, АТО-2 вынуждена следовать за лидером и предлагать свои минимальные тарифы 0,29 руб./т-км при рентабельности 5 %.

Хотя АТО-1 существенно снизила свою себестоимость 1 т-км и тарифы против базового варианта, но вновь проигрывают по конкурентоспособности своих ПРУ АТО-3 и АТО-2 и при превышении предложения над спросом вновь обречены на провал даже при минимальном уровне тарифов. ,

Рассмотрим 2-ю ситуацию.

Определим, как будет складываться ситуация с конкурентоспособностью ПРУ АТО, если данная АТО нашла грузопоток для перевозки в обратном направлении, а конкурирующая АТО — нет, т. е. осталась на уровне базового задания (столбец 11, табл. П5). АТО-3 может предлагать рынку тарифы ниже минимальных тарифов главного преследователя АТО-2, например 0,88 руб./т.км (столбец 10 табл. П5), что позволит обеспечить рентабельность 267 %.

Если АТО-2 найдет грузопоток в обратном направлении, а АТО-1 и АТО-3 останутся на уровне базового варианта, то при низком уровне рентабельности 5 % АТО-2 будет обходить своего главного конкурента АТО-3 по конкурентоспособности своих ПРУ и с тарифами 0,29 руб./т-км будет лидером по конкурентоспособности ПРУ.

Если только одна АТО-1 найдет грузопоток в обратном направлении, это позволит при уровнях рентабельности 5, 20, 35 % достигнуть тарифов соответственно 0,44; 0,5; 0,56 руб./т.км. Такие тарифы не позволяют АТО-1 обойти по конкурентоспособности базового варианта АТО-3 с ее 0,32—0,41 руб./т.км, но позволяют существенно обойти АТО-2 с его тарифами 0,93—1,19 руб./т.км. И здесь, следуя в ценовой политике за лидером АТО-3, АТО-1 будет вынуждено предлагать наиболее близкие к лидеру тарифы 0,44 руб./т.км при 5 % рентабельности.

Задание 6

Как отразится на конкурентоспособности ПРУ АТО применение дополнительных к базовому варианту мероприятий, предусмотренных в последнем столбце табл. П4.

В целях повышения эффективности работы и конкурентоспособности своих ПРУ в дополнение к базовому заданию АТО-1 одновременно реализует следующий комплекс мероприятий:

• применяет двухсменную работу автомобилей;
• добивается сокращения продолжительности погрузки-разгрузки в два раза;
• с одиночным автомобилем КамАЗ-5320 применяет прицеп СЗАП-8355, доводя грузоподъемность автопоезда до 16,5 т.

АТО-2 доводит коэффициент использования парка до 0,75 и с одиночным

автомобилем МАЗ-53371 применяют прицеп МАЗ-8296, увеличивая грузоподъемность подвижного составах 8,70 до 16,94 т.

АТО-3 при перевозке стиральных машин доводит использование грузоподъемности подвижного состава до 1, а использование пробега до 0,75.

Если все три АТО одновременно реализуют все свои мероприятия, то лидером по конкурентоспособности своих ПРУ вновь остается АТО-3 с тарифами от 0,24 руб./т-км при рентабельности 5 %, до 0,31 руб./т-км при рентабельности 35 %. Чтобы обойти конкурирующие АТО по своей привлекательности для клиентуры, АТО-3 вынуждена предлагать рынку свои услуги при 0,24 руб./т-км с 5 % рентабельности (столбец 10 табл. П5).

Чтобы быть максимально приближенной к ценовому лидеру, АТО-2 будет вынуждена предлагать свои услуги по 0,25 руб./т-км с 5 % рентабельности, а АТО-1 — по 0,31 руб./т-км с рентабельностью 5 % (столбец 10 табл. П5).

Если же АТО-1 применяет свои мероприятия, а АТО-2 и АТО-3 не применяют и работают в базовом варианте, то лидером по привлекательности тарифов для клиентуры становится АТО-1 с тарифами 0,31 руб./т-км при рентабельности 5 % (столбец 11 табл. П5).

Применение мероприятий только АТО-2 позволяет ей применять тарифы 0,32 руб./т-км при 35 % рентабельности и сравняться с тарифами своего главного конкурента АТО-3, которая также будет применять тарифы 0,32 руб./т-км, но при рентабельности 5 %.

Применение мероприятий только АТО-3 позволит ей еще больше укрепить свои лидирующие позиции и предлагать тарифы 0,92 руб./т-км, которые будут самыми низкими среди конкурирующих АТО, но обеспечат АТО-3 300 % рентабельности.

Возможны и другие, например, более агрессивные подходы АТО к установлению уровня предлагаемых ими тарифов с целью вытеснения; с рынка конкурирующих АТО. Но основой для выработки таких управленческих решений является информация о фактическом состоянии уровня затрат и тарифов по своему и конкурирующим АТО.

Список литературы

Абалонин СМ. Коммерческая деятельность на автотранспорте: Учеб. пособие//Сарат. гос. техн. ун-т. — Саратов, 1999. — 136 с.

Баландин В. С, Яшин Н. С, Багиров Э.А. Конкуренция в бизнес-системах. — Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2001. — 159 с.

Видгорчик Е.А. Трудный поиск конкурентных стратегий//ЭКО, 1998. №10. С. 51.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник.—М.: Издательство "Финпресс",1999. - 656 с.

Джи Б. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. - М.: "Центр", 1999. - 224 с.

Дибб С, Симкин П. Практическое руководство по сегментированию рынка. - СПб: Питер, 2001. - 240 с.

Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг/Пер. с нем. — М.: Высшая школа, 1995. — 255 с.

Завьялов П. С, Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов — сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). — М.: Международные отношения, 1991. — 416 с.

Коробков Ю.И. Теория и практика конкуренции: Учеб. пособие. — Саратов: Издат. центр Сарат. экон. академии, 1996., — 133с.

Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М., СПб: Издат. дом "Вильяме", 1998. - 1056 с.

Липсиц И., НещадинА., ЭйпельпашА. Конкурентная стратегия фир-мы//Вопросы экономики, 1998. № 9. С. 87.

Маркетинг: Учебник/А.Н.Романов и др.; Под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560 с.

Маркетинг в АПК/ Под ред. Г.П. Абрамовой. - М.: Колос, 1997. — 240 с.

Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. Новосибирск: ЭКОР. 1994. - 145 с.

Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг: Учеб. пособ./Под. ред. В.М. Власовой. — М.: Финансы и статистика, 1999. - 240 с.

Пирадова П., Табачный Е. Оценка конкурентоспособности продукции//Маркетинг. 1993. № 1. С. 133.

Питер Р. Диксон. Управление маркетингом/Пер. с англ — М.: ЗАО "Издательство Бином", 1998. — 560 с.

Портер М. Международная конкуренция/Пер. с англ.; Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.

Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента: Книга финансового менеджера: Книга антикризисного уп-равляющего)/Отв. ред. Рубин Ю.Б. - М.: СОМИНТЭК, 1996. -736 с.

Тотьев К.Ю. Конкурентное право/Отв. ред. О.М. Олейник. — М.: Юридическая фирма "КОНТРАКТ", ИНФРА-М, 2000. - 126 с.

Юданов А.Ю. Типы конкурентных стратегий: биологический подход к классификации компаний//МЭМО. 1990. № 10. с. 31-43.