Отчет о прибыли UTC за предыдущий год
| Организационная единица | Объем продаж $ млн | Прибыль $ тыс. | Рентабельность продаж, % (ROS) |
| Чай основной марки, США | 589,6 | 0,0 | |
| Чай основной марки, экспорт | 117,2 | 7,3 | |
| Корпорация Herb Tea | 66,5 | 13,3 | |
| Корпорация Fruit Tea | 27,9 | 11,6 | |
| Итого | 801,2 | 2,6 |
Ренди: « В Америке сложно заработать деньги на чае. Мы направили все наши производственные усилия на увеличение экспортных продаж и прибыли. Экспорт оправдывает надежды, но все наши достижения здесь сводятся на нет уменьшением прибыли на внутреннем рынке. Травяной и фруктовый чаи очень прибыльны, их продажи растут, и нам удалось увеличить экспорт, который также должен являться наиболее прибыльной частью бизнеса».
Ренди был убежден, что у него есть только четыре бизнес – сегмента. Но специалист по стратегическому управлению не был в этом уверен.
Ричард Кох: «Давай начнем с отечественного (американского) основного направления. Есть ли такие крупные сегменты бизнеса, в которых вы сталкиваетесь с различной конкуренцией или имеет более или менее высокую прибыль, чем в остальных?
Ренди: « Нет, не думаю. Только если принять во внимание те товары, которые мы производим под частными марками* для двух супермаркетов. Верно, мы встречаем там отпор со стороны специализирующихся фирм, как известно, занимающихся товарами широкого потребления без торговых марок и не имеющих расходов на маркетинг. Наша самая большая проблема там – фирма, которую мы называем «Cheapco» (дешевка), потому что он всегда сбивает нам цены по контрактам с супермаркетом Big Boy, по крайне мере нам так говорят в Big Boy».
Ричард Кох: «Означает ли это, что делать бизнес под частной маркой менее прибыльно, чем бизнес под торговой маркой?»
Ренди: «Да, возможно. Но бизнес под торговой маркой в любом случае не панацея. Мы имеем дело с супермаркетами в обоих случаях, а они настоящие вымогатели».
Ричард Кох: « Я уверен, что реализация товара под частными марками является отдельным сегментом, потому что основной конкурент здесь иной.
Ричард Кох обнаружил, что есть еще один контракт на частную марку для мелких розничных торговцев, контракт, который «Cheapco» не пытался выиграть, потому что он очень небольшой. Основным конкурентом здесь был другой торговец товарами широкого потребления, и Ричард Кох отметил это направление деятельности как другой потенциальный сегмент.
Ричард Кох был недоволен также тем, что Ренди объединил весь экспортный бизнес чая основной марки. Разве он не сталкивается с различными конкурентами в Канаде, в Европе и в «остальном мире»?
Ренди: «Отчасти верно, в Европе и в «остальном мире» основной конкурент тот же, что и здесь, - United Foods, но в Канаде – это местная компания Canada Tea».
Ричард Кох: «Насколько вы превосходите по размеру United Foods здесь, в Европе и в «остальном мире»?
| * Частная марка (или посредническая, дилерская, розничная марка, марка магазина) – марка, созданная продавцом товара или услуги и ему принадлежащая |
Ренди: «Мы являемся самой крупной компанией в США, но значительно меньше по сравнению с United Foods в Европе. Да, United Foods
Базируется в Швейцарии. Что же касается «остального мира», мы все же в несколько раз больше United Foods по размеру, который даже больше, чем в Америке; их размеры составляют здесь примерно ¾ от наших в области марочного чая, однако они не работают под частными марками».
Ричард Кох также выяснил относительно экспортного бизнеса Herb Tea и Fruit Tea: оказывается, на обоих рынках были различные иностранные конкуренты, хотя одна фирма (Auntie Dots) была общим основным конкурентом на экспортных рынках и для Herb Tea и для Fruit Tea.
Ричард Кох вместо 3 – 4 сегментов (по Ренди) насчитал 10:
1) Марочный чай («5 Unicorns»), США.
2) Марочный чай («5 Unicorns»), Канада.
3) Марочный чай («5 Unicorn»s), Европа.
4) Марочный чай («5 Unicorns»), «остальной мир».
5) Частная марка супермаркетов Big Boy.
6) Частная марка мелких розничных торговцев.
7) Herb Tea, США.
8) Herb Tea, экспорт.
9) Fruit Tea, США.
10) Fruit Tea, экспорт.
Инструмент стратегического управления – «Сегментационная мясорубка».
Тест А содержит всего два вопроса:
1) Являются ли конкуренты на двух потенциальных бизнес – сегментах различными или одними и теми же? (Если ответ на этот вопрос – «различными», тогда, вероятно, это два различных сегмента и вам не нужно отвечать на вопрос № 2, предложенный ниже).
2) Если ответ на вопрос № 1 – «одним и тем же», то решите обладают ли конкуренты (включая вашу фирму) приблизительно одинаковыми позициями с точки зрения доли рынка на двух потенциальных бизнес – сегментах?
Если конкурент А является лидером на одном из потенциальных сегментов, второе занимает конкурент В, с третье – С, то такова ли расстановка сил и на втором потенциальном сегменте? Если да, то две фирмы, вероятно, представляют собой два различных сегмента.
Таблица 2
Тест В «Сегментационная мясорубка».
| № | Вопросы | Ответы | |
| Графа А, баллы | Графа В, баллы | ||
| Являются ли конкуренты для двух товаров или в двух областях одними и теми же? Да: графа А Нет: графа В | - 30 | + 30 | |
| Являются ли относительные доли рынка (ОДР) нашей фирмы и основных конкурентов примерно одинаковыми для двух товаров или двух областей? Да: графа А Нет: графа В | - 50 | + 50 | |
| Являются ли покупатели двух товаров или в двух областях одними и теми же? Да: графа А Нет: графа В | - 20 | + 20 | |
| Являются ли основные покупательские критерии при совершении покупок и их иерархия приблизительно одинаковыми для двух товаров или двух областей? Да: графа А Нет: графа В | - 30 | + 30 | |
| Являются ли товары заменителями по отношению друг к другу? Да: графа А Нет: графа В | - 10 | + 10 | |
| Являются ли цены на два товара (эквивалентного качества) или в двух областях приблизительно одинаковыми? Да: графа А Нет: графа В | - 20 | + 20 | |
| Равна ли приблизительно доходность двух товаров или двух областей для нашей фирмы? Да: графа А Нет: графа В | - 40 | + 40 | |
| Обладают ли два товара или две области примерно одинаковой потребностью в капитале на доллар продаж, то есть капиталоемкостью? Да: графа А Нет: графа В | - 10 | + 10 | |
| Одинаковы ли структуры цен двух товаров или в двух областях (то есть, приходится ли на сырье, сбыт, маркетинг, производство и т.д. приблизительно одинаковая доля затрат)? Да: графа А Нет: графа В | - 10 | + 10 | |
| Разделяют ли товары или области по крайне мере половину затрат, что означает использование общего труда, машин, недвижимости и управленческих ресуров на сумму составляющих по крайне мере половину их совокупных затрат? Да: графа А Нет: графа В | - 30 | + 30 | |
| Существуют ли логические, практические или технологические барьеры между двумя товарами или областями, которые могут преодолеть только немногие конкуренты? Да: графа А Нет: графа В | - 20 | + 20 | |
| Возможно ли достижение экономического преимущества путем специализации на одном товаре (области) за счет достижения более низких издержек или высоких цен на этот товар (в этой области) в результате сосредоточения на нем внимания? Да: графа А Нет: графа В | - 30 | + 30 |
Теперь сложите баллы, чтобы получить результат. Если в итоге вы получили положительное число, то вам следует рассматривать два товара или области как независимые бизнес – сегменты и отдельно разрабатывать стратегию для каждого из них. Если в результате получили отрицательное число, то на данный момент товары или области представляют один бизнес - сегмент, и их следует объединить, по крайней мере на начальном этапе при разработке стратегии. Чем больше полученное число ( + или - ) отличается от нуля, тем более точен результат.
Рассмотрим на примере: некто торгует мясом и у него есть два магазина, один – в Мадриде, а другой – в Барселоне. И он хочет знать, следует ли ему рассматривать их как отдельные бизнес – сегменты.
Таблица3
Испанский торговец мясом использует «сегментационную мясорубку».
| № | Вопросы | Ответы | Баллы | |
| Являются ли конкуренты для двух товаров или в двух областях одними и теми же? | Нет | + 30 | ||
| Являются ли относительные доли рынка (ОДР) нашей фирмы и основных конкурентов примерно одинаковыми для двух товаров или двух областей? | Нет | + 50 | ||
| Являются ли покупатели двух товаров или в двух областях одними и теми же? | Нет | + 20 | ||
| Являются ли основные покупательские критерии при совершении покупок и их иерархия приблизительно одинаковыми для двух товаров или двух областей? | Да | + 30 | ||
| Являются ли товары заменителями по отношению друг к другу? | Нет | + 10 | ||
| Являются ли цены на два товара (эквивалентного качества) или в двух областях приблизительно одинаковыми? | Да | + 20 | ||
| Равна ли приблизительно доходность двух товаров или двух областей для нашей фирмы? | Да | + 40 | ||
| Обладают ли два товара или две области примерно одинаковой потребностью в капитале на доллар продаж, то есть капиталоемкостью? | Да | + 10 | ||
| Одинаковы ли структуры цен двух товаров или в двух областях (то есть, приходится ли на сырье, сбыт, маркетинг, производство и т.д. приблизительно одинаковая доля затрат)? | Да | + 10 | ||
| Разделяют ли товары или области по крайне мере половину затрат, что означает использование общего труда, машин, недвижимости и управленческих ресуров на сумму составляющих по крайне мере половину их совокупных затрат? | Нет | + 30 | ||
| Существуют ли логические, практические или технологические барьеры между двумя товарами или областями, которые могут преодолеть только немногие конкуренты? | Да | + 20 | ||
| Возможно ли достижение экономического преимущества путем специализации на одном товаре (области) за счет достижения более низких издержек или высоких цен на этот товар (в этой области) в результате сосредоточения на нем внимания? | Да | + 30 | ||
| Общее количество баллов | + 80 | |||
Данный прием следует применять к списку потенциальных бизнес – сегментов, с тем чтобы получить список «реальных» бизнес – сегментов фирмы.
Вопрос № 2. Какой из выделенных вами бизнес – сегментов приносит больше прибыли?
При этом нужно рассмотреть каждую категорию затрат независимо от того, как они упорядочены в вашей системе бухгалтерского учета, и произвести приблизительное распределение затрат по всем сегментам.
Таблица 4
Показатели прибыли компании Ренди после проведения правильной сегментации
| № | Сегмент | Объем продажи,$ млн | Прибыль, $ тыс. | Рентабельность продаж, % (ROS) |
| Марочный чай («5 Unicorns»), США.. | 200,1 | 8,9 | ||
| Марочный чай («5 Unicorns»), Канада. | 23,7 | 5,2 | ||
| Марочный чай («5 Unicorn»s), Европа. | 45,0 | 2,7 | ||
| Марочный чай («5 Unicorns»), «остальной мир». | 48,5 | 12,5 | ||
| Частная марка супермаркетов Big Boy. | 353,6 | (18034) | (5,1) | |
| Частная марка мелких розничных торговцев. | 35,9 | 1,3 | ||
| Herb Tea, США. | 55,5 | 13,9 | ||
| Herb Tea, экспорт. | 11,0 | 10,5 | ||
| Fruit Tea, США. | 23,2 | 12,0 | ||
| Fruit Tea, экспорт. | 4,7 | 9,9 | ||
| Итого | 801,2 | 2,6 |
Ренди был потрясен: «Оказывается, мы на самом деле зарабатываем хорошие деньги, продавая марочный чай на внутреннем рынке, но все их теряем на контрактах с частными марками? И что наша торговая марка более прибыльна в США, чем в Канаде или Европе? Ведь мы можем сделать так, что бы получать еще больше от продажи марочного чая здесь, в США?!
Но я не знаю, что делать с контрактами с частными марками, они составляют слишком большую часть нашего бизнеса и они по – прежнему вносят вклад в покрытие моих накладных расходов».
Ричард Кох: «Давай не будем делать поспешных выводов до тех пор, пока мы тщательно не разберем остальные мои вопросы, то есть не проведем полноценную стратегическую диагностику».
Вопрос № 3. Насколько хороши ваши конкурентные позиции?
Оценка конкурентной силы может быть проведена на основе знания только четырех факторов относительно каждого сегмента:
- относительно доли рынка (ОДР) бизнеса в сегменте*;
- тенденции изменения относительной доли рынка;
- ожидаемого в будущем годового темпа роста ранка рынка бизнес – сегмента;
- показателя прибыли на используемый капитал (ROCE – Retern on Capital Employed) для каждгог бизнес – сегмента.
Таблица 5