Право на возмещение убытков, возникших при выполнении работ, оказании услуг

Маркетинг 3

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.
Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.
Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.
Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

· увеличение доли рынка

· увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

· увеличение количества использования продукта

· открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

· географического расширения рынка

· использования новых каналов дистрибуции

· поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

· добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

· расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

· разработка нового поколения продуктов

· разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Матрица внешних приобретений (ʼʼобласть деятельности/тип стратегииʼʼ) — определяет место предприятия в производственной цепочке исходя из того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис.5).

Позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счёт выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста.

Диверсификация — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п.

Имеет смысл, в случае если производственная цепь, в которой находится предприятие, представляет мало возможностей для роста.

ʼʼДивергентные приобретенияʼʼ	ʼʼВертикальная интеграцияʼʼ
ʼʼКонвергентные приобретенияʼʼ	ʼʼГоризонтальная интеграцияʼʼ

Рис.5. Матрица внешних приобретений

Различают диверсификацию˸

1) связанную (с основным бизнесом, общими технологическими процессами) — дивергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация)

Действия˸

- выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью.

Компания, приобретающая новые предприятия, становится в данном случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.

К примеру, крупное производственное объединœение приобретает новые для себя предприятия и вкладывает средства для развития прибыльных направлений в области торгово-посреднических услуг, консалтинга, туризма и др.

2) несвязанную (конгломерат, основанный на разных активах, технологиях, процессах) — конвергентные приобретения.

Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация)

Действия˸

- поиск новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало;

- поиск новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал.

Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синœергетического эффекта и расширения потенциального рынка.

К примеру, в результате конверсии многие крупные российские промышленные предприятия, используя свой прежний потенциал, начинают выпускать новую для себя продукцию. Так, предприятие, производившее порох, осваивает выпуск лекарственных таблеток для населœения. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит городские автобусы, мотосани для массового потребителя и др.

Политика маркетингав рамках диверсификации направлена на˸

- максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций;

- существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителœей.

Главная привлекательность диверсификации — это достижение эффекта синœергизма (системного эффекта).

Преимущества диверсификации состоят в следующем˸

- расширение масштабов и сбалансированности бизнеса;

- обеспечение устойчивости (структура бизнеса);

- загрузка имеющихся мощностей;

- использование имеющихся ноу-хау.

Интеграция— установление взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в т.ч. и их приобретение.

Имеет смысл, когда предприятие намерено увеличить свою прибыльность за счёт повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи.

Различают интеграцию

1) Вертикальные приобретения — покупка и осуществление контроля над направлениями предшествующей или последующей стадии производственной.

Действия˸

- принятие на себя руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др;

- интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителœей.

2) Горизонтальные приобретения —осуществление контроля или поглощение конкурентов

Действия˸

- установление контроля или поглощение определœенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста˸

- обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

- развитие продукта с использованием новых технологий;

- использование современных методов распределœения;

- гибкая политика цен;

- активная реклама и стимулирование.