Тип войны, который должна избрать General Motors

Прежде всего: кто конкуренты General Motors? Есть Министерство юстиции,есть Федеральная торговая комиссия, есть Комиссия по ценным бумагам и биржами есть Конгресс США с обеими своими палатами. General Motors не может выиграть за счет постоянных побед. Есликомпания ликвидирует одного или нескольких своихконкурентов-автопроизводителей, суд или Конгресс разобьют ее на несколькомелких частей. Помните, что случилось с другим большим победителем AmericanTelephone and Telegraph Company? He устроила она Министерство юстиции! General Motors может победить лишь за счет того, что не будетпроигрывать. И потому должна избрать оборонительный тип войны. Однако не нужно истолковывать оборонительную войну как пассивнуюработу. "Сама по себе оборона, - пишет Клаузевиц, - это негативное занятие,поскольку она заставляет сопротивляться намерениям врага вместо того, чтобыразвивать свои собственные". Напротив, хорошая оборона имеет наступательную природу, у нее естьчеткая цель: защитить доминирующую рыночную позицию компании.

Что должен сделать Ford

Ford - сильная компания No2. У компании есть ресурсы, чтобы проводитьнаступательные атаки. Но кого ей атаковать? Как любил говорить Вилли Саттон, "Я граблю банки потому, что в ниххранятся деньги". Ford должен атаковать General Motors потому, что у тойесть рынок. Математически это очень легко представить. Если Ford сможет отобрать10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%.Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема егособственных продаж и измерить-то будет трудно. Велико искушение захватить слабого - работает теория "легкой добычи".Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, теможесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, чтоимеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки,облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное. Лучшей стратегией для компании Ford будет наступательный тип войны. Онадолжна провести ряд атак на слабые позиции в рядах General Motors. Как найти эти слабости и сыграть на них - тема следующей главы.

Что должен сделать Chrysler

Старая американская пословица гласит: когда борются слоны, больше всегодостается муравьям. Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвымежду General Motors и Ford и провести фланговые атаки. Именно это и сделал Ли Якокка. К числу его фланговых атак (ставшихклассическими) на всю автомобильную промышленность США относятся "первый"кабриолет, первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль. Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда выузнаете, откуда он пришел. Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешелв Chrysler, чему способствовал легкий толчок со стороны Генри Форда II.Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскуюстратегию. Отнюдь. Якокка славится тем, что создал для Chrysler совершенноновую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации. Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое?Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием "маркетинг"тем же способом, что принес нам удачу в прошлом. Оглядываясь назад, можно назвать всего одну стратегию Ford, которуюЯкокка мог использовать в качестве шаблона для Chrysler. To была успешнаяфланговая атака в лице Mustang, первого двухместного "персонального"автомобиля. Якокка лично разрабатывал эту машину, ставшую лидером продаж всвоем классе, после того как ему удалось-таки уговорить на это Генри Форда.

Что должна делать American Motors

Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве что уйти в леса,надеть камуфляж и стать партизаном. American Motors слишком мала, чтобы устраивать наступательные атаки наGeneral Motors. Даже если поначалу они будут иметь успех, компания необладает достаточным числом дилеров, достаточными производственнымимощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки. American Motors также слишком мала для фланговых атак против отрасли.Не настолько мала, чтобы начинать такие атаки - все же это компания,испытанная Нэшем Рамблером. Но, тем не менее, слишком мала, чтобыдоминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепциюавтомобиля. Единственная категория, где American Motors постоянно одерживаетпобеды, - автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика. Найтисегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным,и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.

Гора в голове

Давайте снова вернемся на наше поле боя. Гора, конечно, являетсявысотой, на которой укрепился лидер. Если вы пойдете через гору, значит, начнете наступательнуюмаркетинговую войну. Возможно, вам повезет и вы найдете долину или ущелье,через которые смогут прорваться ваши войска. Но битва будет тяжелой и,скорее всего, дорогой, поскольку лидеры обычно обладают достаточнымиресурсами для организации мощных контратак. Если, стремясь избежать атак конкурента, вы спуститесь с горы, товыберете оборонительную войну. Правило вы знаете: лучшая защита - этонападение. Обойдя гору, вы будете вести фланговую войну. Как правило, этот типмаркетинговых операций оказывается самым эффективным и наименее дорогим.Однако для многих товарных категорий трудно похвастать обилием возможностейдля фланговых атак. А если вы пройдете под горой, то поведете партизанскую войну. Вы хотитенайти территорию, вполне безопасную, чтобы ее не нужно было оборонять. Илислишком маленькую, чтобы лидер на нее покусился.

* Глава 7. Принципы оборонительной войны *

Государственный деятель, который видит, что война неизбежна и не можетрешиться нанести удар первым, виновен в преступлении против своей страны. Карл фон Клаузевиц Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны. Каждыйиз них легко выучить, но сложно применить на практике. Однако если высобрались обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этихпринципов во всех подробностях.

Принцип обороны No1

Оборонительная война - игра только для маркетингового лидера. Это можетпоказаться очевидным, но все далеко не так просто. Мы никогда не встречали компанию, которая не считала бы себя лидером.Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиямирынка, а просто красивыми словами. Ваша компания может быть лидером "навосточном берегу Миссисипи утром по понедельникам", но покупателям на этонаплевать. Компании не создают лидеров - их создают покупатели. Истинным лидером вкатегории является тот, кого они посчитают таковым. Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о "просто лидерах". Вкомпьютерной индустрии, например, лидеров масса, но только один из них - IBM- является настоящим лидером в умах нынешних и будущих покупателей. Есть еще претенденты на трон. Некоторые бизнесмены действительно верятв то, что можно одним желанием проложить себе путь на вершину. Они верят всилу позитивного мышления. Нужно убедить себя, что ты лидер, перед тем какидти на улицу и убеждать в этом других. Сейчас мы вас разочаруем. Притворяться и разрабатывать стратегиюмаркетинга - вещи абсолютно не совместимые. Одно дело, когда гиперболыиспользуются на благо работы торгового персонала. Совсем другое - вводитьсамого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Хорошиймаркетинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картинудействительной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность.Обманывайте врага, но не себя самого.

Принцип обороны No2

Лучшая стратегия обороны - это мужество атаковать самого себя. Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочнозакрепилась в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочитьсвою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, выукрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают вашипредыдущие продукты устаревшими. Мастером этой игры является все та же IBM. Компания периодическипредставляет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известнойсерии ЕС. - Прим. ред.), имеющих значительное преимущество по соотношениюцена/качество перед уже существующими моделями. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. Вдвижущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную. Другим примером является Gillette. Эта фирма имела весь рынок средствдля влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, апотом с помощью Super Blue Blade. Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, WilkinsonSword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затем в 1970году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик "подоптимальным для бритья углом". Но к тому моменту Gillette уже пришла в себяи повела блестящую партию в оборонительной войне. Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II - первую в миребритву с двумя лезвиями. Успех Тгас II предопределил будущую стратегиюкомпании. "Два лезвия лучше, чем одно", - гласила реклама. "Лучше, чем одно Super Blue Blade", - говорили покупатели, которые ужепредпочли новый продукт старому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя,чем ждать, пока это сделает кто-то другой.) Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями вподвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чемТгас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным. Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News - недорогуюодноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевиднаяатака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт. Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошейновостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, апродавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупалGood News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб. Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bicприсвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за свою умеренную долюрынка Bic заплатила очень дорого. Информационные источники говорят, что за первые три года после началапродаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн. A Gillette продолжает без устали атаковать саму себя. Недавно онапредставила Pivot - первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком.На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News. Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла ина сегодня составляет около 65%. Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутнымиприбылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночнуюдолю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковатьсебя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.

Принцип обороны No3

Сильные шага конкурентов всегда нужно блокировать. Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако улидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самогосебя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счеткопирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующаяфирма не успела закрепиться. Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешаетсобственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можноспасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов. Тактика блокирования хорошо подходит для лидера - причиной тому самаприрода театра военных действий. Помните, что война происходит в умахпотенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобыпроизвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этоговремени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы. Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. Вотчто пишет Джон Де Лореан в своей книге On a Clear Day You Can See GeneralMotors ("В ясный день можно увидеть General Motors"): "В то время пока яработал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler - поновым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько-нибудьсущественно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка". "GM не выпустила ничего действительно революционно нового вавтомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.)и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.), - продолжает ДеЛореан. - В то жевремя Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chryslerпредставлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля,усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменноготока". Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями? GeneralMotors, конечно. Вот в чем обратная сторона заблуждения, что "все тайное рано или поздностановится явным". Потенциальный клиент-то предполагает то же самое. И,руководствуясь здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда - настороне рыночного лидера, то есть что продукция GM лучше. Лидер также выигрывает и от психологического давления. В знаменитомэксперименте, который провел Соломон Эш из университета штата Пенсильвания,многие люди верили не собственным ощущениям, а тому, что утверждалобольшинство. Когда людей просили измерить длину нескольких линий и они сталкивалисьс мнением группы (которую проинструктировали давать анонимные, но неверныеответы), 37% испытуемых соглашались с групповым мнением и тоже отвечалинеправильно. Влияние большинства проявляется в типичной реакции, присутствовавшей вэксперименте Эша: "Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает,что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один -верный". Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большейстепени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будетесчитать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешнымуже не назовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионныекомедии.) Может ли лидер позволить себе буквально все? Очевидно, что заоткровенно глупые идеи браться не стоит, но кто будет судьей? Когда появилсяпервый "фольксваген-жук", он выглядел поистине странно. "Три самыеперехваленные вещи в Америке, - гласила популярная детройтская шутка, - этоюжная кухня, секс дома и импортные автомобили". Многие компании испыталиэффект от этих шуток на своем горьком опыте. Поэтому сегодня их девизомскорее будет "давайте последим за ситуацией и посмотрим, что происходит". Однако для лидера такая тактика может быть очень опасной. Слишком частото, что происходит, происходит быстро. И неожиданно приходит понимание, чтоначинать новую игру уже поздно. В настоящее время около 40% рынка бритв с лезвиями составляютодноразовые изделия. Если бы Gillette прождала немного дольше и позволилаBic выйти на этот сегмент, ее позиция на данный момент была бы гораздослабее. Безопаснее перестраховаться, чем недооценить. Нержавеющие лезвияWilkinson Sword не имели никакого продолжения, однако Gillette предпочла всеже прикрыть свои тылы. Малая цена, которую она за это заплатила, стоилатого. Можно и вправду назвать это страховкой.

Битва за гору Мигрень

Так мы называем один из классических приемов блокировки,предпринимавшихся когда-либо. При этом не только были пресечены все действияконкурентов; обеспеченное прикрытие сделало марку самым продаваемым вАмерике лекарством. То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важностьфактора времени. Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно. Еслибудете ждать, можете прождать слишком долго. Марка называется Tylenol. Это ацетаминофеновый продукт, представленныйна рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson & Johnson.Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов идругих работников здравоохранения. Продажи Tylenol постепенно росли. Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, решили, что у нихпоявилась возможность. Так, в июне 1975 года Bristol-Myers представилаDatril, который "так же устранял боль и был столь же безопасен, какTylenol". Как гласила реклама Datril разница заключается в цене: 100 таблеток Tylenol оценивались в $2,85, a Datril - в $1,85. Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в том, что компаниярешила обкатать идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно вОлбани и Пеории. Ну-ка, угадайте, чье недремлющее око следило там затестами?

Johnson & Johnson принимает меры