Матрица портфельного анализа McKincey – General Electric: сущность, особенности и методика применения
Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).
Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси
| Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х) | Характеристика привлекательности отрасли (ось Y) |
| Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость | Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.
1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.
Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.
Алгоритм аналогичен.
Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.
В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.
Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).
Образуются три области:
§ победители;
§ проигравшие;
§ средняя область (по диагонали).
Рис. 6.2. Матрица МакКинси
Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.
Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.
Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:
§ инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
§ концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
3. Обеспечение выборочного роста путем:
§ специализации на основе сильных сторон деятельности;
§ поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
§ ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:
§ перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
§ концентрации на привлекательных сегментах;
§ защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:
§ защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
§ модернизации продуктовой линии;
§ минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо:
§ вовремя распродать товары по выгодной цене;
§ резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.
| Конкурентные позиции→ Привлекательность рынка↓ | Сильные | Средние | Слабые |
| Сильная | |||
| Средняя | |||
| Слабая |