Бюджет: как делать, как представить и как отчитаться

Вы объявляете о проблеме в группе.

Финансисты говорят, что это проблема

оптимизации финансовых потоков.

Отдел кадров говорит, что это

человеческий фактор.

Исследовательский отдел говорит,

что это информационная проблема.

И только маркетинг говорит: проблем нет,

просто удвойте маркетинговый бюджет.

Гарри Бекеш, «Продавая невидимое»

В институте вас научат многому: бухгалтерскому учету, фи­нансовому анализу и планированию; но только не тому, как подготовить бюджет, который вам необходим для работы. Также не рассказывают о том, как его представить, как ут­вердить его и как потом отчитаться.

Думаю, советы, основанные на практике, будут вам полезны.

Как подготовить бюджет?

Существует несколько методов определения маркетинго­вого бюджета. Все они обладают определенными достоин­ствами и недостатками.

Самый простой из методов — процентный.

Чтобы подготовить маркетинговый бюджет, используя процентный способ, вам надо спросить руководителя отдела

продаж: «Каких объемов продаж вы хотите достичь?» После этого от услышанной суммы вы берете определенный про­цент и называете полученную величину маркетинговым бюд­жетом.

Однако возникает еще несколько проблем.

Непонятно, какой процент взять: один? Два? Три? Пять? Книги советуют равняться на конкурентов (метод «парите­та» бюджетов).

Другая сложность. Как понять, сколько на маркетинг тра­тят ваши конкуренты. Простым мониторингом рынка не ог­раничишься (очень много информации о том, что делается конкурентами, либо совсем не известно конкурентам, либо доходит с опозданием).

Еще один момент. Представьте: и вы, и конкуренты инвес­тируете в маркетинг по 1% от планируемого объема продаж. Возникает вопрос: а одинаковый ли объем продаж у вас? Ка­ковы временные рамки инвестиций? Вы можете равномерно распределить бюджет по месяцам, а ваш конкурент ударно «выстрелит» весь бюджет в первые два месяца.

Но если вы все-таки будете пользоваться процентным ме­тодом, то вам, возможно, пригодится такая идея. Предполо­жим, известно, что конкуренты инвестируют в маркетинг 1% от намеченного объема продаж. А теперь представьте, что вы при примерно равных объемах продаж начнете инвестиро­вать в маркетинг 3%, в три раза больше? 5%, в пять раз боль­ше? Насколько активнее и заметнее на рынке вы можете стать после этого? (Перед тем как предложить руководству ком­пании вкладывать в маркетинг в три или в пять раз больше, будьте готовы доказать, что результаты будут существенно лучше, чем при инвестициях, адекватных конкурентам. Ина­че — игнорируйте мой совет.)

Широко распространенное мнение о том, что процент ин­вестиций в маркетинг примерно одинаков у компаний, рабо­тающих в одной сфере, и варьируется в зависимости от от­расли, могу с уверенностью назвать мифом.

Однажды мне в руки попал документ, в котором приводи­лось сравнение объемов инвестиций в маркетинг основными компаниями телекоммуникационного рынка. Компании были выстроены в список по убывающей в зависимости от объема продаж. Компания-лидер вкладывала в маркетинг меньше всех (около 1,5% от своего годового объема продаж), разброс инвестиций в маркетинг другими компаниями составлял от 2 до 8,5%.

Резюмируя достоинства и недостатки процентного спосо­ба бюджетирования, уместно привести следующую историю. Однажды начальник вызвал к себе одного из подчиненных и сказал ему: «Знаешь, Джон, дела у нас пока плохи, надо вре­менно затянуть пояса». Джон зарабатывал $2000, и руково­дитель предложил сократить ему зарплату на 50% на три ме­сяца, а потом пообещал снова ее повысить на те же 50%. Джон согласился. Начальник слово свое сдержал и через три месяца снова увеличил зарплату на 50%. И как вы думаете, сколько стал получать Джон? (Если вы считаете, что снова $2000, то вы ошибаетесь: посчитайте лучше.)

Проблема заключается в том, что проценты — величина относительная и зачастую ими можно играть (это часто де­лается в рекламе). Например, обещание косметических фирм, что крем «разглаживает морщины на 17%». Хочется верить, так как число не круглое. Но откуда и как взялись эти 17%?

Также осторожно надо быть с использованием слова — «средний». Лучше не скажешь, чем в этой шутке: «Я знал од­ного парня, который утонул в ручье, глубина которого в сред­нем составляла 20 см». Каждый раз, когда я слышу слово «средний», оно меня настораживает. Избегайте говорить «средний клиент», аккуратнее подходите к использованию усредненных цифр.

Наверное, самый надежный способ планирования бюдже­та — это метод целей и задач. Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом обратным счетом вы складываете полученные суммы, закладываете 5-10% в резерв — бюджет готов. Кстати, представить и за­щитить такой бюджет гораздо легче. А тому, у кого возник­нет желание сократить бюджет, придется «резать по живо­му». Вы легко можете продемонстрировать руководству, как, уменьшая бюджет, сокращается маркетинговая дея­тельность.