Ограничение использования модели «5 сил Портера»

Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Применяя его, помните о следующих важных моментах.

• Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.
• Модель анализа была создана для индустрии одной отрасли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.
• Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.
• Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.

«Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», – пишет М.Портер.

26.

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:
1. существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
2. новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Прямые конкуренты – компании, предлагающие идентичные или подобные Вашим товары или услуги.

Товарные конкуренты– это предприятия, предлагающие аналогичные товары разным группам покупателей.

Непрямые (косвенные) конкуренты – компании, предлагающие товары и услуги, которыми можно заменить Ваши.

Неявные конкуренты – это предприятия совершенно разного профиля. Они предлагают разный товар разным сегментам населения.

27. Методология построения позиционных карт

Позиционная карта дает представление об отрасли в целом и об от­дельных стратегических группах конкурентов. Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность след.шагов:

1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном слу­чае такими характеристиками яв-ся цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифици­ровать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стра­тегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса. Этапы:-формирование экспертной группы; -формирование перечня параметров для оценки; -выбор из совокупности двух наиб. значимых; -расстановка оценок.

28. Цепочка создания стоимости (М.Портер), как основа форм-я конкурентной стратегии

Пять нижних – основные: 1)внутр. логистика ( действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов.) 2)производств. процесс (упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции и т.д.) 3)внеш.логистика (операции, связанные со сбором, хранением и доставкой продукта покупателям) 4)маркетинг и продажи (реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, ценообразование) 5)обслуживание (установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка)

Четыре верхних – вспомог-ые: 1) инфраструктура комп-ии (общ. управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством) 2)упр-ие персоналом (действия, связ-е с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала) 3) технологич. развитие (совершенствование продукта, включая научно-исслед. работы) 4) закупки (закупка сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию и зданиям..).

Все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются в глубинах цепочки создания ценностей.

• 29. Метод портфельного анализа состоит в определении шансов и рисков для определенного продукта с его ценой и/или иного бизнес-направления (например, дистрибуции) с помощью системы определенных критериев. Данные критерии представляются в виде матриц.
• Цель портфельного анализа – согласование отдельных стратегий по каждому бизнес-направлению и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов
• Портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес-направлений и развития оставшихся.

Принципы формирования оптимального портфеля

• диверсифицированность портфеля по рискам бизнес-направлений
• диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов бизнес-направлений
• диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам

Бизнес-направления в порядке следования приоритетов

• Продукт первичен – поскольку без продукта нет деятельности, а значит и самого бизнеса. Продукт, свойства которого не соответствуют рынку, не сможет приносить предприятию прибыль, даже если остальные составляющие соответствуют рынку.
• Цена – если цена на имеющийся оптимальный рыночный продукт не соответствуют рынку, то это не позволит предприятию получить прибыль
• Дистрибуция – если предприятие имеет оптимальный для рынка продукт по оптимальной цене, но не имеет надлежащего присутствия в нужных каналах дистрибуции, то предприятие также не получит прибыли
• Продвижение – если предприятие, имея первые три составляющие не осуществляет требуемого рынком продвижения, то и в этом случае оно не получит прибыли

Программа оптимизации бизнес-направления «Продукт»

• Имеет конечной целью формирование Продуктовой политики и необходимых регламентирующих документов, например, Ассортиментных матриц, Регламентов товарного оформления и Новых продуктов
• Оптимизация производится по направлениям:

— по рыночным сегментам и нишам

— по доходности и ценовым сегментам

— по особенностям производства

— по особенностям и характеру потребления

— по способу удовлетворения потребностей

— по каналам и регионам сбыта

— по широте и способу формирования ассортимента

— по особенностям и характеру дистрибуции

— по способности нести бренд и т.д.

30. Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном^[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

31. Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы. Существует четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы – каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно – приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

В соответствии с этими стратегиями выделяют следующие типы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (Л.Г. Раменский).

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающиеся названия: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». Фундаментальный источник силы придерживающихся данной стратегии фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста.

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

Эксплерентная стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием

старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»). Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к

созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.