Стратегии маркетинга на корпоративном уровне
В структуре решаемых компанией задач на корпоративном уровне выделяется отдельно проблема формирования маркетинговых стратегий.
Стратегии на корпоративном уровне определяют способ взаимодействия предприятия с рынком и согласование его потенциала.
Данные стратегии направлены на расширение и создание новых
сфер предпринимательской деятельности предприятия, на более глубокое
изучение потребностей потребителей и поиск путей их наиболее эффективного удовлетворения.
Стратегия маркетинга – это анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов
и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия.
Стратегия маркетинга является частью корпоративной стратегии предприятия, одной из основных задач которой является расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства, создание новых товаров и освоение новых рынков (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Иерархия стратегий компании
Стратегическое планирование и управление на уровне предприятия в целом представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие этапы:
- оценка деятельности организации и определение будущих возможностей и угроз;
- определение корпоративной миссии, целей и стратегий;
- установление целей и разработка стратегий для каждой СХЕ;
- реализация, управление и корректировка миссии и стратегий по мере достижения корпоративных целей.
Для разработки стратегии необходимо определить ряд элементов, представленных на рисунке 3.3.
|
|
|
|
Рис. 3.3. Составляющие разработки стратегии
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
Они зависят:
- от экономической и технической характеристики отрасли;
- от используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.
В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.
В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п.
На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.
Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.
Конкурентные преимущества предприятия (КП) – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.
В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который имеет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.
В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы.
Осязаемые ресурсы, или материальные активы, – это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и др.)
Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, включают в себя торговую марку, ноу-хау, репутацию, имидж предприятия; неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификацию персонала, опыт, компетенцию, известность управленческой «команды».
Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия – программного заявления.
Миссия – это предназначение предприятия (философия бизнеса). Основные черты миссии: ограниченное количество целей и их непротиворечивость, определение основных направлений политики, установление приоритетов и очерчивание поля конкуренции.
Правила разработки миссии:
1. Миссия должна содержать описание роли и вклад предприятия
с точки зрения заинтересованных групп.
2. Определение бизнеса в миссии предпочтительнее давать в терминах выгод, которые предприятие создает, или нужд, которые товары и услуги предприятия удовлетворяют.
3. В миссии должна быть отражена отличительная компетентность предприятия и те качества, которые выделяют его среди конкурентов на рынке.
4. Миссия должна содержать индикаторы будущего: что компания будет делать в будущем, что компания может сделать в будущем, что компания никогда не будет делать в будущем.
Пример 3.1*
| Формулировки стратегического видения и миссии наиболее успешных компаний* Microsoft Corporation – производство программного обеспечения Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и ши- рокое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения». Intel — производство процессоров для ПК «Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной ком- мерции. Миссия Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффек- тивности Internet. Сегодня главное в компьютерах – это Internet. Мы рас- ширяем возможности ПК и Internet». Otis Elevator – производство лифтов «Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с на- дежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания». Avis rent-a-car – сдача автомобилей в аренду «Наш бизнес – сдача автомобилей в аренду. Наша миссия – абсолютное удовлетворение клиента». Trader Joe's – сеть бакалейных магазинов «Миссия Trader Joe's – продажа высококачественных продуктов и на- питков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух». Американский Красный Крест «Миссия Американского Красного Креста – улучшать качество чело- веческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновре- менно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь». 3COM «Миссия 3COM – подключать индивидуальных и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации – мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле». Eastman Kodak «Мы делаем фото». Сеть отелей Ritz-Carlton «Миссия сети отелей Ritz-Carlton – неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю». «Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изы- сканную обстановку». «Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей». Long John Silver's «Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслу- живания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоро- вые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо». Bristol-Myers Squibb «Миссия Bristol-Myers Squibb – улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель – стать мировым лидером качества в этой отрасли». Стратегические и финансовые цели – это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели – это запланированные финан- совые показатели. Примеры стратегических и финансовых целей Banc One Corporation (стратегическая цель) «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка». Domino's Pizza (стратегическая цель) «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль». Ford Motor Company (стратегические цели) «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками». Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели) «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor – фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor). Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель) «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества». Atlas Corporation (стратегическая цель) «Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т». ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели) «Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10 %, прибыльности акционерного капитала – на 20–25 %, рентабельности привлеченного капитала – не ниже 27 %; не меньше 30 % продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года». |
Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий – это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.
Выделяется 3 группы стратегий маркетинга на корпоративном уровне:
1. Портфельные стратегии – это решения о том, с чем (какими товарами, услугами и/или их комплексами) предприятие выйдет на рынок.
Портфельные стратегии направлены на формирование наиболее эффективного сочетания стратегических хозяйственных единиц в структуре предприятия.
В качестве основных портфельных моделей можно выделить:
– матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – оценивает существующую ассортиментную политику предприятия (в основу положен жизненный цикл товара);
– матрицу McKinsey-General Electric – позволяет провести комплексный анализ положения предприятия на рынке (конкурентный статус фирмы/привлекательность рынка).
2. Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.
Выделяют 3 возможных направления роста:
1) органический рост, характеризующийся развитием за счет собственных ресурсов предприятия;
2) интегрированный рост, характеризующийся приобретением других предприятий (прямая и обратная вертикальная или горизонтальная интеграция);
3) диверсифицированный рост, характеризующийся уходом в другие сферы деятельности.
Для выбора стратегий роста можно воспользоваться следующими моделями:
– матрица И. Ансоффа: модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках;
– матрица внешних приобретений: позволяет реализовать стратегию приобретения как один из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста;
– модифицированная матрица БКГ: рассматривает возможности роста предприятия на основе двух показателей – эффекта издержек и эффекта дифференциации.
3. Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды.
Общепризнанной и самой распространенной моделью для выбора конкурентных стратегий является матрица М. Портера, которая позволяет компании сформулировать свое основное конкурентное преимущество.
Конкурентное преимущество – это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами.
Конкурентные преимущества делятся на 2 вида:
1) более низкие, по сравнению с конкурентами, цены;
2) дифференциация.
Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Дифференциация продукции – это предложение покупателям уникальной и большей, чем у конкурентов, ценности в виде повышенного уровня качества товара, особых потребительских свойств, торгового или послепродажного обслуживания.
Таким образом, к успеху в условиях конкуренции может привести следование одной из трех базовых стратегий:
1) стратегии лидерства по издержкам;
2) стратегии дифференциации;
3) стратегии фокусирования (лидерства в сегменте), которые основываются на выборе одного из сегментов отраслевого рынка и дости-
жения на нем конкурентных преимуществ либо по издержкам, либо по дифференциации.
Следующий уровень принятия стратегических решений – функциональные стратегии подразделений предприятия, которые обеспечивают реализацию деловых стратегий.
В маркетинге на данном уровне стратегические решения могут разрабатываться по отдельным целевым рынкам, региональным рынкам, товарам, группам потребителей, отдельным товарным маркам.
Функциональные маркетинговые стратегии позволяют предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий.
Можно выделить 3 направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:
1) стратегии сегментации рынка;
2) стратегии целевого рынка;
3) стратегии позиционирования.
Далее разрабатываются инструментальные маркетинговые стратегии, которые позволяют предприятию выбрать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке.
Вопросы для самоподготовки:
1. Стратегия маркетинга: информационное обеспечение, этапы разработки.
2. Особенности выбора стратегии развития малых, средних и крупных фирм.
3. Особенности разработки стратегий с применением различных матриц.
4. Принципы использования модели GAP-анализа в стратегическом планировании.
5. Приведите примеры миссий наиболее успешных зарубежных и отечественных компаний, а также предприятия, на которых вы проходили практику.
Самостоятельная работа студентов
Используя материалы, излагаемые в экономических отраслевых периодических изданиях и сети Интернет за последние несколько лет, данные статистической отчетности, проведенных маркетинговых исследований, сделайте конъюнктурный обзор конкретной отрасли или сферы деятельности. Проанализируйте сложившуюся ситуацию в данной отрасли. Определите перспективы и направления ее дальнейшего развития.
План работы
1. Название отрасли.
2. Специфические особенности отрасли.
3. Основные показатели анализа отрасли:
– реальный и потенциальный размер отрасли;
– перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла (цены, положение в отрасли (сырье, трудовые ресурсы, валовой объем производимой продукции и т. д.) в динамике за 5 лет);
– структура и масштабы конкуренции (ведущие предприятия отрасли, уровень конкуренции, барьеры входа в отрасль, существуют ли товары-заменители, их цены);
– структура отраслевых издержек;
– система сбыта продукции (какие каналы сбыта преобладают
в отрасли, существуют ли альтернативные);
– ключевые факторы успеха;
– тенденции развития отрасли (анализ наблюдаемых тенденций – STEP-анализ и др. – перспективы развития отрасли и меры, принимаемые
в связи с этим).
Работа выполняется в печатном виде (обязательно список источников информации), по работе готовится презентация.
Данное задание может быть выполнено как индивидуально, так
и группой студентов (2–3 человека).