Управления маркетингом на корпоративном уровне
Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, стимулирующий инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворяющий запросов потребителей и т.п.
Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.
На корпоративном уровне можно выделить:
Портфельные стратегии,
Стратегии роста,
Конкурентные стратегии.
1. портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
2. стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности
3. конкурентные стратегии определяют, каким образом можно облегчить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы.
«Портфельный анализ» («портфелио анализ») позволяют представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами ЖЦТ на рынке. Что касается прибыльности, то, как показывают исследования (PIMC- проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей.
Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственных подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:
Матрицы БКГ
Матрицы Джи-И-Маккензи
В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений)
Матрица БКГ (в 60-х г.) представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия, как индикаторы привлекательных рынков.
Внутренний потенциал как индикатор конкурентной способности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке по сравнению с основными конкурентами.
Темпы роста спроса | Доля рынка | |
Высокая | Низкая | |
Высокие | «Звезды» | «Трудные дети» |
Низкие | «Дойные коровы» | «Собаки» |
Темпы роста спроса - рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «Темп роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос в диапазоне Высокие и Низкие темп рынка может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпа роста спроса на рынке, где действует предприятие.
Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидерам рынка для оси «доля рынка» линия разделения проходит через 1.Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая. Если > 1, то доля предприятия высокая.
Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельных хозяйственными направлениями продукты, рынок подразделения. Каждый из 4 квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложения, так выработки маркетинговой стратегии.
Возможны стратегии:
«Звезды» - сохранения лидерства;
«Дойные коровы» - получение максимальной прибыли;
«Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие;
«Собаки» - уход с рынка или малая активность.
Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными подразделениями приводит к конфликтам – управляющий «собак» будет стремиться удержаться, «дойные коровы» - возмущаются, а «трудные темы» - стесняются.
Полезность «Матрицы БКГ» - определяется позиция предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии.
Быстро растущие направления нуждаются в капиталовложения, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли.
Преимущество матрицы БКГ – она использует количественно измеряемые показатели, являются наглядной и выразительной.
В то же время применение матрицы ограничено, она применима к стабильным условиям в отраслях с массовым производством, где проявляются отдельные определенные законом развития и по ограниченному кругу показателей. К тому же выводы из анализа «портфелио» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений.
Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто, за пределами анализа остаются также показатели как нестабильность ситуации, расходы на матрице, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.
Матрица Джи и Маккензи
Более широкие возможности для выбора стратегического маркетинга решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи- И – Макензи (привлекательность рыночно – стратегическое положение предприятия). Она позволяет принимать более дифференцированного стратегического маркетинга решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.
Привлекатель- ность рынка | Стратегическое положение предприятия | |
Сильное | Слабое | |
Высокие | « Оптимизировать» | «Усилить или удержать» |
Низкие | «Извлекать полную выгоду» | «Уходить» |
Эту матрицу предложила компания Макензи, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric отсюда и ее название Джи-И-Макензи. Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.
Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственное направления) определяются набором различных факторов. Это:
- размер рынка и возможности его роста;
- норма прибыли;
- уровень цен;
- состояние конкуренции;
- барьеры выхода на рынке;
- социальная роль;
- правовые ограничения и др.
Количественная оценка «привлечения рынка» по методике Ансоффа рассчитывается следующим образом
Привлечение рынка = Перспектива роста * перспектива R * перспективность стабильности.
Перспективности будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и тому подобных условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методические это возможно на основе использования различных методов прогнозирования: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос.
Перспектива будущей R («норма прибыли») определяются экспертно на основе показателей характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень госрегулирования, колебания цен, изменение спроса и др.
Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем анализа степени воздействия важных тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.
Показатель «стратегическое положение» (конкуренция, статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:
- чистый доход;
- возможности производства;
- финансовое положение;
- эффективность продаж;
- конкурентоспособность цены;
- образ на рынке;
- культура предприятия;
- стиль руководства и др.
Количественная оценка этого показателя исчисления
Стратегическое положение = инвестиционная позиция * рыночная позиция * состояние потенциала
Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.)
К недостаткам и ограничениям матрицы относится то, что требуется большого количества информации и ими трудно оперировать.
Наряду с двумерной используется многомерная матрица Джи-И-Маккензи, где выделяется доход, средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.
Привлекательность рынка | Стратегическое положение предприятия | |||
Сильное | Слабое | |||
Высокие | « Оптимизировать» | «Усилить или удержать» | ||
Средняя | ||||
Низкие | «Извлекать полную выгоду» | Уходить» |
Стратегическое положение предприятия | |||||
Сильное Высокое | Среднее | Слабое | |||
Привлекательность рынка | Высокая | Инвестирование | Инвестирование | Сохранение | |
Средняя | Инвестирование | Сохранение | Уход | ||
Низкая | Сохранение | Уход | Уход | ||
Рис. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи
Она позволяет определять 3 основные стратегические направления, в рамках которых формируется маркетинговая стратегия:
1. Наступательная (инвестирование) стратегия, связанная с постоянным исследованием рынка, активным продвижением товара, обновлением ассортимента, формированием новых рыночных позиций оценивается реально, как отношения реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке дифференцирует деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т.д.
2. Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального его состояния к оптимальной с позиций возможности достижения эффективного управления производством, финансами, персоналом, маркетингом.
3. Если каждый из трех указанных показателей будет = 1, то это означает, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. А, если хотя бы один из показателей = 0, то у предприятия мало шансов на успех.
Стратегии роста
Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на 3 возможностях роста:
- ограничений рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных в результате хозяйственной деятельности;
- приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включает вертикальную и горизонтальную интеграцию) обеспечивает быстрый рост или расширение доли в новых сферах бизнеса;
- диверсификация – уход в другие сферы деятельности, более привлекательные сферы.
Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей, каналов распределения, подготовкой персонала, созданием положительного образа и т.п.
1. Оборонительная стратегия (сохранения позиций) - маркетинговая деятельность направлена на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товара, формирование новых рыночных ниш.
2. Стратегия реинвестирование (уход, ликвидация) связана с сокращением производства товара, свертыванием связей со СМИ, отказ от стимулирования продаж.
Т.о., портфельный подход основан на:
- четкая структуризация направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынка, товарам;
- выработка конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность различных направлений;
- матричное представление результатов стратегического мышления.
Управление ростом осуществляется с помощью:
a) Матрицы Ансоффа (продукция/рынок)
b) Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии)
c) Новой матрицы БКГ (товары/затраты)
I. Матрица Ансоффа – это инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продукции на данный рынок
Существующие товары | Новые товары | |
Существующие рынки | «Проникновение на рынок» | «Развитие продукции» |
Рынки Новые рынки | «Развитие рынка» | «Диверсификация» |
Известно, что труднее продать совершенно новую продукцию, чем известную. Также трудно осваивать новые рынки.
Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятного риска.
Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величина вероятного риска.
↓ ↓
Исчисляется как устанавливается
емкость данного экспертами
сегмента рынка
Прогноз продаж соотносится с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.
Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия.
1) Стратегия проникновения:
- стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.)
- увеличение доли рынка
- привлечение покупателей от конкурентов;
- привлечение новых покупателей;
- поиск новых возможностей пользования
2) Стратегия развития рынка:
- выход на новые потребительские сегменты;
- выход на территориальные рынки;
- выход на сбытовые сети.
3) Стратегия развития продукта:
- инновации;
- новая марка;
- модификация ассортимента;
- совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик
Стратегия диверсификации:
- новая продукция для новых рынков