Менеджмент в сетевом маркетинге

Сетевой маркетинг и менеджмент. Для людей, только вступающих в ряды дистрибьюторов-сетевиков, само сочетание этих понятий кажется по меньшей мере странным. О каком менеджменте, при котором подразумевается четкая система взаимодействий всех элементов структуры, может идти речь, если новичку только что присвоили титул «независимого» дистрибьютора, а перед этим объяснили, что в сетевой компании нет начальников и подчиненных и все самостоятельно определяют, когда, где, с кем и сколько работать, а уж об обязательных планировании и отчетности можно и вовсе забыть. Но если начинающий сетевик всерьез решит, что в этой новой для него деятельности он сможет достичь успеха, оставаясь абсолютно независимым, разочарование не замедлит явиться. Так что лучше поскорее избавиться от иллюзий полной свободы в сетевой компании и побыстрее усвоить ту простую истину, что сетевой маркетинг — это прежде всего экономический механизм, а значит, он подчиняется в своем развитии вполне конкретным законам, среди которых необходимость научного менеджмента в повседневной деятельности является одним из главнейших. В самом деле, если и существует понятие, с которым люди в большей мере, чем с другими, ассоциируют эффективность деятельности, так это именно менеджмент, учитывающий как соблюдение определенных технологий в процессе работы, так и целый ряд человеческих факторов, относящихся к категориям воли и сознания. А поскольку большинство приходит в сетевой маркетинг не только ради приятного общения и участия во всевозможных тусовках, но и для зарабатывания денег, разумно будет уже в начале пути ознакомиться с опытом успешных сетевиков и понять, что их успех напрямую связан с внедрением в структуру четкой системы управления всеми ее звеньями и установлением вполне конкретных обязанностей сотрудников на каждом структурном уровне. Разумеется, отсутствие в сетевых компаниях административно-управленческих связей, присущих обычным экономическим структурам, придает определенные особенности применяемым на практике системам менеджмента. Одной из этих особенностей является повышенная роль человеческого фактора в успехе развития сетевых структур. Но давайте разбираться в этих вопросах по порядку. Начнем с основного: с принципов эффективного менеджмента. Они просты, понятны и элементарны. Следует выделить важный момент, достойный запоминания: «Эффективность приносит лучшие результаты при меньших усилиях, напряженный труд дает лучшие результаты при непомерно больших усилиях». Иными словами, эффективность находит свое выражение в усовершенствовании, при котором люди работают с большей производительностью, но не перенапрягаясь. Кто не согласится с этой идеей? Первый принцип призывает к выработке четко сформулированных идеалов. Значение целей и идеалов невозможно переоценить. Это один из основополагающих принципов менеджмента. Идеалы компании следует пропагандировать во всех структурах компании, афишировать во всех доступных местах, прививать каждому сотруднику. Тогда и только тогда компания может достичь высокой степени индивидуального и общего совершенства. Первым, кто должен не только разделять, но и следовать идеалам компании, должен быть ее руководитель. Он всегда на виду, и люди часто в своем сознании отождествляют компанию и ее лидера. Недаром во время предвыборной борьбы за места в Государственной Думе такое значение придавалось первым тройкам избирательных блоков — люди отдавали свои голоса именно им, а не программам блоков (тем более что не во всех случаях эти программы были подробно сформулированы). И если дистрибьюторы видят расхождение в позиции лидера с декларированными идеалами компании, они, как правило, покидают компанию, стремясь к более привлекательному, на их взгляд, лидеру. При этом товар в новой компании может быть аналогичным тому, что был в оставленной фирме, но этому придается весьма малое значение. Здравый смысл — второй принцип менеджмента. Особое значение он имеет в деятельности тех сетевых компаний, которые не только продают, но и сами производят товар. Несоблюдение этого принципа приводит к приобретению ненужного или устаревшего оборудования, которое при этом еще используется в течение неполного рабочего времени, набору неквалифицированных кадров, дублированию процессов в отдельных узких местах и т.п. Третий принцип рекомендует пользоваться услугами Экспертного Совета, роль которого может выполнять Совет лидеров, возглавляющих крупные структуры компании и достигших определенных ступеней, или рангов, карьеры. Ни один менеджер не может быть достаточно компетентным во всех областях для того, чтобы успешно вести дело. Поэтому для обеспечения оптимального результата следует пользоваться услугами Совета и менеджер должен быть восприимчив к его рекомендациям. Однако важно помнить, что подобные советы имеют тенденцию превращаться в «говорильню» и забалтывать любой серьезный вопрос в многочасовых дискуссиях. Оптимальным представляется вариант, когда все члены Совета несут персональную ответственность за свои предложения (если они приняты к реализации), а лидер отвечает за любое решение Совета, которому он дал путевку в жизнь. Четвертый принцип — это дисциплина. По этому вопросу можно обратиться к природе и рассмотреть этот принцип на примере управленческой структуры пчелиного улья. Насколько известно, ни одна пчела не подчинена другой, и все же «дух единого улья» преобладает, и каждая пчела усердно выполняет свое специальное задание и уверена в том, что любая другая пчела также добросовестно и усердно работает на благо всего улья. Когда трутни становятся бесполезными, рабочие пчелы их просто уничтожают. Чем больше структур сетевой компании поддерживают «дух улья», тем проще и приятнее осуществление задач менеджмента. Здесь важно подчеркнуть следующее обстоятельство: критическим моментом, с которого начинается дисциплина, является подписание с новичком дистрибьюторского соглашения. Прежде чем сделать это, спонсор должен рассказать потенциальному дистрибьютору об идеалах фирмы, принципах ее организации, планах на будущее. Это позволяет избежать привлечения в структуры людей, которые непригодны для нее из-за плохого характера, дурных привычек, лени, непомерных амбиций или деструктивных тенденций. На практике это соблюдается, к сожалению, весьма редко. Чаще новичка соблазняют сказками о возможностях быстрого и легкого заработка при минимальных затратах сил, времени и средств, а если и говорят о дисциплине, то лишь для того, чтобы указать на ее отсутствие в сетевых компаниях как на одно из преимуществ сетевого бизнеса. «Подписать любыми способами как можно больше людей, а там сама жизнь всех рассортирует» — по такому методу работают многие сетевые спонсоры, они же и формируют в обществе негативный имидж самой индустрии сетевого маркетинга. Несостоявшиеся дистрибьюторы уходят из фирмы не только разочарованными, но и зачастую агрессивно настроенными, не упуская случая распространить отрицательное мнение и о компании, в которой они не смогли утвердиться, и о сетевом маркетинге в целом. Уходят они, следует отметить, не принеся спонсору ожидавшихся дивидендов. Проигравшими оказываются все: и организация, и спонсоры, и дистрибьюторы. Пятый принцип — это честное ведение дела. Наиболее сложной проблемой в обеспечении этого принципа является достижение паритета между доходами дистрибьюторов и результатами их деятельности. Система оплаты должна способствовать тому, чтобы работа выполнялась с достаточно полной отдачей и дистрибьюторы получали хорошее вознаграждение, но и у самой компании должно оставаться достаточно средств для формирования фондов на обучение и дополнительное поощрение лучших сотрудников. Во многих компаниях этот принцип нарушается, что приводит к тому, что дистрибьюторы высоких рангов продолжают получать большие гонорары, не заботясь о постоянном и грамотном управлении своими структурами. Вот почему я сторонник того, чтобы каждый дистрибьютор сетевой компании имел четко прописанные должностные обязанности, несоблюдение которых должно мгновенно отражаться на его доходах. И хорошо, когда такая взаимозависимость отражена в четких математических формулах, закрепленных в самом дистрибьюторском соглашении. Шестой принцип — это ведение постоянного учета результатов работы всех «ветвей» своей структуры. Учет позволяет проводить точный анализ как успехов, так и неудач, вовремя вмешиваться в текущие в структурах процессы и реально планировать будущие объемы продаж. Иными словами, учетные документы нас предупреждают, позволяют нам вернуться в прошлое и строить планы на будущее. Планирование, как перспективное, так и текущее, является седьмым принципом менеджмента. Планирование и анализ в сетевом маркетинге используют все крупные лидеры. Восьмой принцип гласит о том, что устные рекомендации и инструкции недостаточны — они должны быть зафиксированы в письменной форме. Правильно поступают те компании, где Кодекс Чести дистрибьютора включен составной частью в «Соглашение о сотрудничестве», а права и обязанности дистрибьюторов всех рангов детально в нем прописаны. Девятый принцип — это поощрение за эффективный труд, позволяющее дистрибьютору осознать значимость своего труда для компании. Здесь годится все — от недорогих фирменных значков и почетных дипломов, вручаемых обязательно публично на семинарах или структурных собраниях, до зарубежных поездок и особо ценных подарков, например таких, как автомобиль. Ничто не стоит так дешево и при этом не ценится так дорого, как внимание к человеку. Публичное признание заслуг человека создает у него столь высокую мотивацию, что порой стоит перехвалить, чем не заметить его успехи. Постоянно действующая система обучения сотрудников всех уровней — десятый принцип менеджмента. Последний по счету — одиннадцатый, но, по моему глубокому убеждению, главный по значимости принцип — это поддержание в структурах позитивного настроя большинства дистрибьюторов, укрепление в них воли к победе, веры в свои силы, энтузиазма и создание отношений, основанных на любви и взаимопомощи. Опытный менеджер и эффективная организационная структура всегда признают уникальность каждого человека. Звучит бесхитростно, может быть, банально, но на самом деле это очень серьезно. Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы, и положительная мотивация требует, чтобы с дистрибьюторами обращались как с личностями. Хорошо, если лидер знаком с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу, широко известного психолога XX столетия. Если нет, то рекомендую почитать его самую популярную книгу «Мотивация и личность». Чтобы стать профессиональным менеджером (а им должен быть каждый крупный структурный руководитель), нужно выполнять два условия: усвоить научные знания и освоить способы их применения в интересах других.