ООО «Российские колбасы»

Факультет менеджмента

Кафедра государственного и корпоративного управления

Утверждаю Зав. кафедрой менеджмента   _____________ Н.И. Севрюгина «___» ________ 2015 г.

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ

ПРЕДПРИЯТИЯ

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ
КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

для студентов направления

Направления – Управление персоналом, Менеджмент

Краснодар

Студентами заочной формы обучения выполняется контрольная работа по предлагаемым вариантам, определяются по двум последним цифрам зачетной книжки. На пересечении этих цифр определяем номера теоретических вопросов и ситуационной задачи. Например, последние цифры зачетной книжки 06. Номера теоретических вопросов – 15, 42 и 51. Номер ситуационной задачи – 9.

Варианты контрольной работы

	Последняя цифра зачетной книжки
Предпоследняя цифра зачетной книжки
	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1
	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10
	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8
	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6
	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4
	С 9	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2
	С 7	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9
	С 5	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7
	С 3	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5
	С 1	С 10	С 8	С 6	С 4	С 2	С 9	С 7	С 5	С 3

Домашняя контрольная работа предназначена для студентов заочной формы обучения и позволяет расширить и закрепить объем знаний путем самостоятельного изучения дополнительного материала и проверки уже полученных знаний. В ходе подготовки к контрольной работе рекомендуется использовать УМК по дисциплине.

Контрольная работа предполагает дополнительное изучение теоретического и практического материала по следующим вариантам, которые выбираются в зависимости от номера зачетной книжки. Контрольная работа готовится и сдается преподавателю к моменту последнего занятия дисциплины в соответствии с расписанием.

Студенты, не выполнившие и не сдавшие в срок контрольную работу, не допускаются к промежуточной аттестации. Титульный лист контрольной работы должен быть оформлен в соответствии с установленными требованиями для подготовки контрольных работ.

Контрольная работа оценивается по бальной системе:

- теоретические вопросы – в интервале от 3 до 6 баллов;

- ситуационная задача – в интервале от 6 до 12 баллов.

Максимальное количество баллов за контрольную работу составляет 30 баллов.

Теоретические вопросы

1. Конкуренция: понятие и виды.

2. Традиционная (атомистическая) теория конкуренции.

3. Функции конкуренции.

4. Научные подходы к управлению конкурентоспособностью.

5. Эволюция концепций конкурентных преимуществ.

6. Модель национального ромба М. Портера.

7. Стадии формирования конкурентных преимуществ.

8. Конкурентоспособность как показатель развития экономической системы.

9. Модель «системной конкурентоспособности» по Л. Андреевой.

10. Иерархическая структура конкурентоспособности по Г. Азоеву и А. Челенкову.

11. Национальная конкурентоспособность. Принципы оценки конкурентоспособности страны.

12. Конкурентоспособность региона и отрасли. Индикаторы измерения конкурентоспособности российских городов.

13. Конкурентоспособность организации. Внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации.

14. Методика оценки конкурентоспособности организации.

15. Стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентная, патиентная, коммутантная, экспелерентная.

16. Конкурентоспособность товара (услуги). Внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества.

17. Маркетинговая среда организации. Рыночная модель конкуренции.

18. Конкурентные силы рынка.

19. Типология входных барьеров.

20. Элементы инфраструктуры товарного рынка.

21. Монополия. Причины возникновения монополий. Государственное регулирование деятельности монополий.

22. Олигополистический рынок. Модели кооперативного поведения: открытые и тайные соглашения; ценовое лидерство; эвристическое ценообразование; использование фокальных точек; управление товарно-материальными запасами.

23. Монополистическая конкуренция. Вертикальная и горизонтальная дифференциация продукта.

24. Рынок совершенной конкуренции.

25. Стратегические конкурентные преимущества. Метод портфельного анализа (БКГ).

26. Стратегический выбор на конкурентных рынках.

27. Методика анализа конкурента.

28. Виды конкурентных стратегий: по М. Портеру, агрессивная стратегия, конкурентная стратегия, защитная стратегия, сегментационная стратегия.

29. Конкурентная среда региона. Факторы формирования конкурентного потенциала региона.

30. Основные направления антимонопольной политики.

31. Роль регионального маркетинга в системе рыночных преобразований.

32. Система обеспечения конкурентоспособности региона.

33. Сущность маркетинговых исследований. Объекты маркетинговых исследований.

34. Этапы маркетинговых исследований.

35. Классификация маркетинговых исследований.

36. Методы сбора маркетинговой информации.

37. Жизненный путь товара.

38. Классификация товаров.

39. Разработка новых товаров.

40. Продвижение товара. Стадии процесса коммуникации.

41. Реклама. Правила эффективной рекламы. Преимущества и недостатки различных видов рекламы.

42. Стимулирование сбыта и его формы.

43. Связи с общественностью (паблик рилейшенз). Достоинства и недостатки.

44. Достоинства и недостатки прямого маркетинга.

45. Роль распределения и планирование продаж.

46. Формирование каналов распределения. Участники каналов распределения.

47. Особенности розничной торговли.

48. Оптовая торговля и ее значение.

49. Понятие качества, его составляющие. Технико-экономические основы улучшения качества.

50. Оценка качества: свойства, характеризующие качество продукта; показатели качества продукта: единичные, обобщающие, комплексные, интегральные. Качество продукции, выпускаемой предприятием.

51. Понятие сортности, брака, индексы дефектности и др. Качество труда и его связь с качеством продукции. Системы управления качеством продукции, осно­ванные на управлении качеством труда.

52. Процессный подход в применении статистических методов управления качеством.

53. Использование «семи инструментов контроля качества»: 1 – расслоение; 2 – графики; 3 – диаграмма Парето; 4 – причинно-следственная диаграмма Исикавы; 5 – гистограмма; 6 – диаграмма разброса; 7 – контрольные карты, контрольные листки.

54. Алгоритм комплексной оценки уровня качества. Группы показателей технического качества (технических объектов и услуг).

55. Отчеты по качеству для высшего управленческого персонала предприятия.

56. Международные стандарты качества. Отчеты по качеству для высшего управленческого персонала предприятия.

57. Формирование политики предприятия в области качества.

58. Взаимосвязь качества и конкурентоспособности товара. Конкурентный потенциал предприятия.

59. Этапы формирования конкурентного преимущества предприятия. Формирование конкурентоспособности за счет инновационной деятельности предприятия.

60. Аналитические методы оценки конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности фирмы на основе маркетинга. Интегральная оценка конкурентоспособности организации. Экономический мониторинг конкурентоспособности.

Ситуационные задачи

Ситуация 1

В поисках возможностей за рубежом:

«Mcdonald’s» в Москве

Поскольку компания «McDonald’s» сталкивается с угрозами для своей деятельности в США, она активно ищет возможности за рубежом. Удачным примером может служить открытие сети «McDonald’s» в Москве. Георг Кохон 14 лет мечтал об открытии первого ресторана компании в бывшем Советском Союзе. Президент «McDonald’s Restaurants of Canada», зная, что 290 млн. российских граждан питаются главным образом мясом, хлебом и картофелем, думал: «Это то, чем мы торгуем. Это станет для нас невероятным рынком», даже не осознавая, насколько он был прав.

В связи с падением продаж на рынке США из-за вкусовых привычек американцев к 1991 г. единственными источниками растущей чистой прибыли «McDonald’s» стали ее 2600 зарубежных филиалов. Когда, наконец, компания в 1990 г. открыла свой первый ресторан в Москве, это стало чем-то большим, нежели осуществление мечты Кохона. Это был необходимый шаг для переживавшей застой фирмы. Существовала лишь одна проблема: Россия отличалась от любой страны, где «McDonald’s» имел филиалы. Поэтому Кохону пришлось формулировать правила маркетинга как бы заново.

Во-первых, он решил, что, поскольку у него нет конкурентов, прибегать к рекламе в средствах массовой информации или на наружных щитах было бы напрасной тратой денег.

Вместо определения или сегментирования рынка он решил представить «McDonald’s» как отражение широкой концепции, внушая россиянам представление о предприятии быстрого обслуживания. Это предполагало «макдоналдизацию» Москвы, городскому совету которой принадлежало 51% акций предприятия. Учитывая, что русские едят не руками, а, используя столовые приборы, руководство израсходовало половину рекламной сметы на брошюры и салфетки для подносов с объяснением того, как надо кушать «Big Mac», а не того, почему его надо купить. Оно также воздержалось от использования традиционного талисмана – изображения Ronald McDonald, полагая, что это лишь приведет в замешательство потенциальных покупателей. Молодые сотрудники из числа москвичей получили указания, как выглядеть безупречно веселыми и опрятными, к чему советские покупатели не были приучены. Точно так же покупателей научили стоять в очереди по американскому образцу.

Публика «McDonald’s» оказалась более чем восприимчивой. К тому же на протяжении года по советскому телевидению транслировались благоговейные репортажи о трудовой этике, системе контроля качества и экономичности «Big Mac». «Я не думаю, что можно с налета прийти на рынок и сказать: «О’кей, мы открылись, можно входить». Следует четко уяснить себе, чего вы хотите, если пришли сюда», – заявил Кохон о своей стратегии.

Эта логика побудила его отказаться от некоторых более оригинальных блюд «McDonald’s» и ограничиться гамбургерами. Для получения надлежащих результатов он договорился с российскими специалистами о выращивании скота, аналогичного американским породам, и первых посадках картофеля сорта «Russet Burbank» в России. Однако русские не смогли выполнить все пункты договоренности, поэтому семена были завезены с ферм компании в Нидерландах, томатная паста из Португалии, а яблоки из Болгарии.

Хотя Кохон сейчас придерживается простого меню. Это не означает, что он не думает о последующем расширении рынка. Уже существуют планы ввести в меню цыплят, как только «Big Mac» завоюет популярность. «Какой эффект это произведет на рынке!» – говорит он.

Контрольные вопросы:

1. Почему компания «McDonald’s» решила открыть рестораны в России?

2. С какими проблемами, специфичными для российского рынка, столкнулась она?

Ситуация 2

ООО «Российские колбасы»

ООО «Российские колбасы» в течение 4-х лет успешно работает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его пригородах.

До последнего времени компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах, и сейчас выходит на более широкие рынки: после последних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.

Как и у других отечественных компаний, развитие «Российских колбас» шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора «давайте попробуем вот это» было главным инструментом стратегического планирования. При этом никаких определенных правил взаимодействия руководителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т. п. до последнего времени не было.

Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объемов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств компания расширила ассортимент (был налажен выпуск других мясных продуктов высокой степени переработки: колбасы, паштеты, консервы и т. п.). Четкие «правила игры для распределения собственности и доходов при отношениях между головной и дочерними компаниями были определены с самого начала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало.

Проблемы начинались при последующей совместной работе. Головная компания «приводила в порядок» новые приобретения: специалисты головного предприятия модернизировали производство, нанимали необходимых специалистов, обучали персонал, загружали заказами и т. д.

После первых нескольких месяцев успешной работы начинались споры о направлениях развития предприятия: руководители «дочек» считали, что все проблемы решены и нужно только наращивать объемы производства, а руководство холдинга полагало необходимым осваивать новые виды продуктов для расширения ассортимента. Эти вопросы решались на совещаниях у генерального директора холдинга, но возникали снова и снова, так как, общего понимания деятельности компании не было ни у кого, в том числе и у самого директора. В конце концов, это привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и руководством холдинга. Его причиной, как было выяснено, явилось то обстоятельство, что из-за нескольких приобретений в последнее время произошло «размывание» прежней идеи фирмы – выпускать «российские колбасы, для российских покупателей».

Решение конфликта потребовало определения перспектив деятельности компании с учетом мнения всех руководителей отдельных производств. Для этого было проведено исследование рынка, которое показало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в два раза превышающем производственные возможности холдинга. Это подтвердило предположения о хороших внешних возможностях предприятия и потребовало разработки плана действий.

1. Какие факторы внешней и внутренней среды наиболее существенно влияют на деятельность предприятия?

2. Какие стратегические цели может поставить руководство предприятия?

Ситуация 3