Факторы конкуренции на рынке швейных изделий города N (фрагмент условного примера)

Анализ конкурентов

После того как выделена группа конкурентов, прово­дится их анализ. Анализ конкурентов ведется в трех основ­ных направлениях:

— анализ конкурентоспособности товаров;

— анализ маркетинговой деятельности конкурентов;

— анализ общей конкурентоспособности фирм.

Эти направления взаимосвязаны, так как маркетинг — одна из функций фирмы и один из элементов конкурен­тоспособности фирмы. А товар — один из элементов мар­кетинга. Анализ конкурентоспособности товаров представ­лен в подразделе 4.3.

Анализ маркетинговой деятельности конкурентов про­водится по основным элементам комплекса маркетинга. Можно выделить следующие направления и вопросы ана­лиза:

Товарная политика. Необходимо проанализировать, ка­ких направлений придерживается конкурент при управле­нии своими товарами и насколько они оказываются эф­фективными.

1. Какой уровень качества закладывает конкурент в свои товары, какого соотношения «цена—качество» при­держивается?

2. Комплектация товара. Что входит в товарную едини­цу у конкурента. Какие дополнения имеются к основ­ному продукту? Насколько это целесообразно, по мнению аналитики?

3. Упаковка товара. Насколько она удобна, привлека­тельна и т. д. Какие функции придает конкурент упа­ковке?

4. Ассортимент товаров. Анализ этого направления можно выполнить детально или укрупненно в соот­ветствии с разделом 15.

5. Использование марочных обозначений. Марочные стратегии, которых придерживается конкурент. Сте­пень известности его марок. Позиционирование ма­рок на рынке.

Ценовая политика, сбыт и сбытовая политика, продви­жение товаров. Анализ этих компонентов комплекса мар­кетинга конкурента можно провести при помощи соответ­ствующих разделов данного пособия.

Достаточно объективным показателем, отражающим положение предприятия в конкурентной среде, является доля рынка, принадлежащая ему на конкретном товарном рынке. Обычно доля определяется по отношению к сово­купному объему Продажи какого-либо товара всеми фир­мами, работающими на данном рынке.

(13.3)

где , — доля i-й фирмы в общей продаже товара А; — объем продажи товара А z-й фирмой, руб.

В зависимости от доли, принадлежащей конкурентам, можно охарактеризовать их роль на рассматриваемом рын­ке, как показано в табл. 13.4 [4].

Таблица 13 4

Позиции конкурентов в зависимости от их доли рынка

Данная шкала дает статическую оценку конкурентов, т. е их положение на рынке в данный момент времени Но поскольку конкурентная среда динамична, то относитель­ное положение конкурентов со временем меняется. В связи с этим представляет интерес анализ положения конкурентов на рынке в динамике. Это можно сделать с помощью мат­рицы формирования конкурентной карты рынка [4], пред­ставленной в табл. 13 5.

Таблица 13 5 Матрица формирования конкурентной карты рынка

Данная матрица позволяет не только определить поло­жение конкурента в настоящее время, но и спрогнозиро­вать его положение и его действия на рынке в ближайшее время. Вероятно, что лидеры А-1 и А-2 будут склонны про­должать конкурентное наступление и обострять борьбу с основными конкурентами Конкуренты в позициях А-3 и А-4 будут стремиться сохранить лидирующее положение В положении А-5 предприятие не сможет удержать поло­жение лидера и отступит в позицию В

Предприятие В-1, имеющее сильную конкурентную по­зицию, имеет шансы занять место лидера, поэтому оно бу­дет предпринимать соответствующие действия. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность предпринять атакующие действия, В-4 и В-5 — вынуждают его бороться за сохране­ние собственного положения на рынке

Предприятие, занимающее слабую конкурентную пози­цию С-1, С-2, С-3, будет вести активные оборонительные действия, в зависимости от ситуации даже переходить в атакующие действия. Конкурент в позициях С-4, С-5 либо займется диверсификацией своей деятельности, либо пе­рейдет в другой сегмент. И, наконец, предприятие-аутсай­дер постарается избежать конкуренции или уйдет с рынка (D-4, D-5), а в трех первых позициях — начнем активно за­щищать свою долю или свой сегмент рынка

Анализ положения конкурентов на рынке можно прове­сти с помощью метода «Три доли» [18]. Этот метод предпо­лагает рассмотрение трех показателей фирм-конкурентов:

а) доля рынка (см. выше);

б) доля «разума»: процент потребителей, которые, отве­чая на вопрос «Назовите фирму, название которой в первую очередь приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», вспоминают анализируемого кон­курента;

в) доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос «Назовите фирму, товар ко­торой вы предпочли бы купить», назвали конкурента.

Данный метод позволяет сопоставить два вида инфор­мации — статистические данные о продаже товаров каж­дым конкурентом и оценки потребителей, полученные с помощью опроса. Между названными тремя показателями существует взаимосвязь. В табл. 13.6 приведены соответ­ствующие показатели трех конкурирующих фирм за три года, которые иллюстрируют эту взаимосвязь.

Таблица 13 6 Доля рынка, доля «разума» и доля «сердца» (%)

Как видно из данных табл. 13.6, конкурент А владеет наибольшей долей рынка, которая, однако имеет тенден­цию к уменьшению. Частично негативная динамика объяс­няется снижением его доли «разума» и «сердца». Принад­лежащая конкуренту Б доля рынка постоянно возрастает, возможно, в результате реализации стратегии, направлен­ной на возрастание долей «разума» и «сердца». Конкурент В, судя по всему, выпускает недостаточно качественный то­вар, а его комплекс маркетинга недостаточно привлекате­лен для покупателей. Предприятия, у которых доли «разу­ма» и «сердца» возрастают, увеличивают и свою долю рынка и прибыль.

Оценка конкурентов по системе 111—555.В 1996 г. Экс­пертный институт Торгово-промышленной палаты РФ вы­полнил оценку конкурентоспособности российской эконо­мики по методике, которую можно использовать и для оценки конкурентов. Оценка проводится экспертным ме­тодом. Оцениваются три характеристики продукции пред­приятия: конкурентоспособность, качество и цена. Интер­валы оценок — от 1 до 5. Один балл присваивается при низком уровне фактора, по мнению эксперта. Для конку­рентоспособности и качества один балл — это наихудший уровень, а для цены, наоборот, — наилучший. Оценка «5» для конкурентоспособности и качества — наилучший ва­риант, а для цены — наихудший. Среднему уровню соот­ветствуют 3 балла.

Возможные сочетания оценок у лидеров:

55/— высокая конкурентоспособность, высокое каче­ство, низкая цена; это наилучшее сочетание, оно характер­но, например, для японских товаров.

555 — все высокое, т. е. фирма добилась успеха на рын­ке при высоких ценах, подкрепленных высоким качеством товара.

511 — высокая конкурентоспособность при низком ка­честве и низкой цене; такое сочетание характерно для вос-точноазиатских фирм, которые имеют успех, продавая де­шевые, но низкокачественные товары.

Анализ общей конкурентоспособности фирмы-конку­рента предполагает изучение положения дел и возможнос­тей этой фирмы по шести основным аспектам производ­ственно-хозяйственной деятельности.

1. Общий подход к управлению предприятием (менедж­мент).

2. Производственная деятельность предприятия.

3. Научные и технологические исследования.

4. Маркетинговая деятельность.

5. Кадры и управление персоналом.

6. Финансы и финансовая деятельность.

Начать можно с общей характеристики каждого фактора деятельности конкурента. Результаты анализа могут быть организованы в виде табл. 13.7.

Таблица 13.7 Анализ конкурентоспособности фирмы-конкурента

Помимо табл. 13.7 результаты анализа конкурентоспо­собности фирм могут быть оформлены в виде сравнитель­ной оценки, представленной в табл. 13.8.

Таблица 13 8 Сравнительный анализ деятельности фирм конкурентов (фрагмент)

На основе анализа полученных экспертных оценок и оценок аналитиков выявляются сильные и слабые стороны каждого конкурента. Результаты анализа показывают, с кем из конкурентов предприятию целесообразно вступать в конкурентную борьбу и по каким направлениям.