Сущность стратегического менеджмента и стратегического маркетинга

Существует множество определений стратегического менеджмента:

1. Это процесс принятия решений, которые объединяют внутренние организационные возможности с угрозами, предоставляемыми внешней средой;

2. Это процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытке достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющих эффективно и результативно действовать организациям в целом и ее подразделениям в частности.

3. Направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие стратегии для оказания содействия в достижении корпоративных целей.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления фирмой концепции стратегического менеджмента – под влиянием тех же причин. Обе концепции отражают усложнение процесса управления фирмой в условиях «турбулентной» внешней среды.

Однако до сих пор отсутствует общепринятое определение этого термина и единый взгляд на сущность понятия «стратегический маркетинг».

Непосредственно само понятие «стратегический маркетинг» стало использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно недавно (в конце 80-х – начале 90-х гг. XX столетия).

Некоторые авторы упрощенно понимают под стратегическим маркетингом сам процесс разработки маркетинговой стратегии.

По Котлеру суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация – целеполагание – позиционирование». На второй и третьей фазах создания ценности действует тактический маркетинг.

Рис.1. Содержание стратегического и тактического маркетинга

Ж.Ж.Ламбен рассматривает понятие «стратегический маркетинг» не просто как одну из двух стадий процесса маркетинга, но в значительной степени как концептуальную основу всей маркетинговой деятельности (см. рис.2).

Рис. 2. Стратегический маркетинг как концептуальная основа маркетинговой деятельности

По словам Ламбена, стратегический маркетинг – это, прежде всего аналитический процесс, определяющий эффективность операционного маркетинга, который характеризует деятельную сторону маркетинга и представляет собой активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования [9].

Таким образом, стратегический маркетингпредставляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и, таким образом, создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество [3, с.41].

Операционный маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга.

Р.А. Фатхутдинов под стратегическим маркетингом понимает теорию и практику разработки нормативов стратегической конкурентоспособности управляемых объектов на основе прогнозирования ценностей и потребностей, стратегической сегментации рынка, управления конкурентными преимуществами [14, с. 14].

Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочный горизонты планирования, его задача заключается в разработке миссии фирмы, определении целей, выработке стратегии развития и обеспечении сбалансированной структуры портфеля товаров.

Операционный маркетинг – это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на удержание существующего рынка, заключающийся в использовании всех средств маркетинга: товар, цена, сбыт, коммуникации – для достижения поставленных целей.

Чтобы подвести итого сказанному, сопоставим роли операционного и стратегического маркетинга в табл.2.

Таблица 2

Сравнение операционного и стратегического маркетинга

Операционный маркетинг	Стратегический маркетинг
Ориентация на действия	Аналитическая ориентация
Существующие возможности	Новые возможности
Переменные, не связанные с товаром	Переменные, связанные с товарным рынком
Стабильная среда	Динамичная среда
Реактивное поведение	Упреждающее поведение

Продолжение табл. 2

Операционный маркетинг	Стратегический маркетинг
Повседневный менеджмент	Долгосрочный менеджмент
Отдел маркетинга	Межфункциональная организация

В операционном маркетинге акцент делается на несвязанных с товаром переменных (дистрибьюции, ценообразовании, рекламе и стимулировании сбыта), в стратегическом – на предоставлении более ценного товара по конкурентоспособной цене. В стратегическом маркетинге выбираются и упорядочиваются по степени значимости товарные рынки, которые будет обслуживать фирма, а также прогнозируется первичный спрос на каждом из этих рынков. В операционном маркетинге ставятся цели по достижению доли рынка и составляются бюджеты, необходимые для их достижения.

1.3. Основные методы и модели,
применяемые при формировании стратегии

Стратегическое управление и стратегический маркетинг в течение десятилетий является одним их важнейших направлений экономической науки. Однако они находятся до сих пор на этапе становления, поэтому имеет место не устоявшаяся терминология, разобщенность ученых и практиков, десятки и сотни моделей стратегического маркетинга и менеджмента.

1.3.1. SWOT-анализ

Применяемый для анализа среды метод SWOT-анализ является широко признанным подходом в стратегическом маркетинге.

SWOT – это аббревиатура слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). SWOT–анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия. Внутренняя обстановка организации отражается в основном в Sи W, а внешняя – в O и T.

Выделяют следующий список возможных характеристик SWOT:

¾ сильные стороны (S): выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация персонала, хорошая репутация клиентов, защищенность от конкретного давления, подходящая технология, преимущество в области издержек;

¾ слабые стороны (W): нет явных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, потеря некоторых аспектов компетентности, отставание в области НИОКР, проблемы финансирования;

¾ возможности (O): выход на новые рынки, расширение производственной линии, вертикальная интеграция, ускорение роста рынка, большая доступность ресурсов;

¾ угрозы (T): возможность появления новых конкурентов, рост продаж заменяющих продуктов, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее давление со стороны конкурентов, неблагоприятная экономическая ситуация.

После установления всех характеристик наступает этап установления связи между ними. Для этого составляется матрица, представленная на рис. 3.

	O 1. 2. 3.	T 1. 2. 3.
S 1. 2. 3.	SO	ST
W 1. 2. 3.	WO	WT

Рис. 3. Матрица SWOT

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны из поля SO, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).

1.3.2. Матрица Бостонской консультационной группы

В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок, рост, зрелость и спад. При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Условие преуспевания компании – наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка.

Матрица БКГ именуется так же матрицей «Рост-доля рынка» и строится с учетом двух критериев:

- темпа роста целевого сегмента рынка, как характеристику его привлекательности;

- доли рынка фирмы относительно самого крупного конкурента как характеристику конкурентоспособности данной фирмы.

Таким образом, получаем матрицу, разделенную на 4 квадранта, каждый из которых соответствует определенной конкурентной ситуации (рис.4).

Нанесенные на матрицу круги показывают положение продукта на осях рост-доля выпуска. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта.

Относительная доля рынка I рассчитывается по формуле:

,

где ‑ доля рыка бизнес-единицы;

‑ доля рынка крупнейшего конкурента.

Данная матрица основана на двух предположениях:

− существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках, а небольшая доля – повышенные издержки, поэтому самый крупный конкурент имеет самую высокую рентабельность;

− присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на стабильных – малую потребность.

“Дойные коровы” (медленный рост/ высокая доля) представляют собой те товары, которые дают больше наличности, чем требуется для поддержания существующей доли. Темпы роста невысоки, поэтому «коровы» являются источниками финансирования для развития деятельности на быстроразвивающихся рынках и создания новых товаров.

“Собаки” (медленный рост/ малая доля рынка) находятся в невыгодном положении, поэтому от этих товаров нужно избавляться.

“Вопросительные знаки” (быстрый рост/ малая доля) требуют значительных средств на поддержание роста, хотя фирма уступает конкурентам, шансы на успех имеются. Это связано с тем, что рынок расширяется. При этом необходимо сделать выбор между ростом инвестиций или уходом с рынка.

“Звезды” (быстрый рост/ высокая доля) требует значительных средств на поддержание роста. При значительных инвестициях данные товары могут превратиться в дойных коров.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:
Модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются. Модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства. Высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

1.3.3. Матрица И. Ансоффа (модель развития товара/рынка)

Условная матрица Игоря Ансоффа представлена в таблице 3. Данная матрица предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения рынка.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.

Таблица 3

Матрица И. Ансоффа

		Рынки
		существующие	новые
Товары	существующие	стратегия проник­новения на рынок	стратегия развития рынка
новые	стратегия разра­ботки новых товаров	стратегия ди­версификации

Стратегия проникновения на рынок направлена на сокращение издержек и эффективна тогда, когда рынок растет или еще не насыщен.

Стратегия развития рынка направлена на создание новых рынков для существующих видов продукции. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его.

Стратегия разработки новых товаров для давно освоенных рынков наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, по­скольку предприятие действует на знакомом рынке.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков и применяется, чтобы избежать чрезмерной зависимости от существующих продуктов и рынков.

Следует отметить, что на практике, как правило, применяется комбинация вышеназванных стратегий.

1.3.4. Типовые стратегии по М. Портеру

Особый интерес представляют стратегии организации, сформулированные М. Портером, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4

Типовые стратегии организации по Портеру

Сфера конкуренции	широкая цель	1. лидерство за счет экономии на издержках	2. дифференциация
узкая цель	3А. сфокусированные издержки	3Б. сфокусированная дифференциация
		низкие издержки	дифференциация
		Конкурентные преимущества

М. Портер настаивал на существовании «двух основных типов конкурентных преимуществ компании – низких издержках или дифференцировании», которые в комбинации с «масштабом» конкретного бизнеса – диапазоном целевых сегментов рынка – позволяют выработать «три генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба».

Под дифференциацией понимается способность обеспечить покупателя более высокой ценностью в виде нового качества товара или дополнительного обслуживания.

Фокусированиетребует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках.

1.3.5. Модель PIMS (Profit impact of market strategy - влияние рыночной стратегии на прибыль)

Большинство моделей стратегического планирования раннего периода имели вид различных матриц. В отличие от них модель PIMS основывается на построении взаимосвязей между важнейшими факторами на основе статистического анализа реальных данных.

Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий.

Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже, который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм в Северной Америке и Европе по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

При исследовании определяют влияние на целевую функцию более 30 факторов, которые делятся на три группы:

а) конкурентная ситуация: доля рынка, относительное качество продукции и т.д.;

б) производственная структура (отношение суммы инвестированного капитала к объему продаж; коэффициент использования мощности; уровень производительности труда и др.);

в) рыночная ситуация (привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей и др.).

1.2.6. Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы может быть представлена на рис. 5.

Таким образом, при формировании стратегии необходимо учитывать, как запросы внешней среды, так и имеющиеся ресурсы предприятия. Необходимо выявить возможности и угрозы, а слабые стороны свести к минимуму. На формирование стратегии, ее оценку и выбор лучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы, существующие в обществе в виде социальной ответственности.