Стратегическая сегментация конкурентов

Сложность определения конкурентных позиций фирм- участников отраслевого рынка состоит в том, что доста­точно трудно выявить всех конкурентов конкретного предприятия, непросто также наблюдать за всеми конку­рентами, поскольку их может быть очень много. Сделать процесс анализа конкуренции на рынке более конкрет­ным позволяет предложенный М. Портером подход выде­ления стратегических групп конкурентов. Данный подход по сути представляет собой сегментацию конкурентов.

Анализ стратегических групп конкурентов исходит из того, что понятие конкуренции предприятий целой от­расли несколько абстрактно, так как трудно определить границы нахождения возможных конкурентов. В пределах отрасли может быть множество фирм, имеющих различ­ные интересы и стратегические установки. М. Портером предложен промежуточный уровень между предприятием и отраслью — стратегические группы конкурентов. Дан­ный уровень позволяет провести анализ конкуренции с позиции понимания содержания конкуренции и струк­туры конкурентов.

Стратегическая группа представляет собой объедине­ние фирм с похожими стратегическими характеристиками и конкурирующими на одной и той же ресурсной и товарной базе.

Стратегические группы определяются на основе уста­новления барьеров, отделяющих одну группу фирм от другой. Такими барьерами могут быть размер предпри­ятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, география сбыта товаров, число целевых рыночных сегментов, используе­мые каналы сбыта, уровень вертикальной интеграции, качество товаров, уровень используемых цен, возмож­ности в области НИОКР, позиции в области издержек, характер сервисного обслуживания и т. п. Считается, что для выделения стратегических групп нужно использо­вать две или три характеристики в качестве барьеров [10]. В зависимости от специфики отрасли эти характеристики могут существенно отличаться. Кроме того, для одной и той же отрасли в динамике барьеры могут изменяться.

Для определения конкурентных позиций и возможных действий соперничающих фирм применяют процедуры графической стратегической группировки. Карты страте­гической группировки конкурентов представляют собой двухмерную матрицу различных пар характеристик (ба­рьеров), например, «цена-качество».

Построение карты стратегической группировки вклю­чает следующие этапы:

1. Выявляются конкурентные характеристики, которые выступают в качестве барьеров, отделяющих одну страте­гическую группу от другой.

2. Классифицируются предприятия в соответствии с выделенными конкурентными характеристиками.

3. Предприятия с похожими значениями конкурентных характеристик объединяются в стратегические группы.

4. На карте стратегической группировки каждая группа изображается геометрической фигурой, размер которой прямо пропорционален объему продаж данной стратеги­ческой группы.

Построение карт стратегической группировки произ­водится с учетом следующих требований:

• переменные, используемые для построения карты, должны отражать существенные отличия конкурентов;

• переменные карты стратегической группировки должны носить дискретный характер;

• выделенные для построения карты переменные, ха­рактеризующие барьеры отделения одной стратеги­ческой группы от другой, не должны коррелировать между собой;

• при выделении более двух барьеров, отделяющих стратегические группы, строится несколько карт стратегической группировки [67].

Пример карты стратегической группировки конкурен­тов показан на рисунке 7.10. Здесь приведены фирмы- конкуренты А, Б, В, Г, а площадь кружка отражает объем реализации товара фирмой.

В отрасли может быть одна или целое множество стра­тегических групп. Большое число стратегических групп в отрасли усиливает внутриотраслевую конкуренцию. Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их кон­курентное соперничество. Различные стратегические группы конкурентов опираются на разные конкурентные преимущества, имеют различную потенциальную при­быльность, испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей. Изменения, происходя­щие во внешней среде, по-разному отражаются на различ­ных стратегических группах конкурентов. Эти изменения могут стимулировать переход отраслевых фирм из одной группы в другую.

Тема 8. Конкурентная разведка

Конкуренты внимательно изучают друг друга, по­скольку конкуренция становится все более жесткой и многогранной. В таких условиях эффективно разви­ваться практически невозможно, если не изучать и не пе­ренимать лучшие достижения конкурентов и партнеров по бизнесу. Кроме того, фирмы, расширяя свою деятель­ность, инвестируют все более крупные средства в рас­ширение производства, при этом многие из них делают это одновременно и собираются производить аналогич­ные товары. Поэтому возможны большие потери в слу­чае, если произведенный продукт не будет пользоваться спросом. Эти и многие другие причины вызывают необ­ходимость:

• иметь информацию о состоянии бизнеса конкурентов;

• уметь защитить информацию о своем бизнесе.

В условиях рыночной экономики, если фирма хо­чет надолго закрепиться на целевых рынках, ей не обой­тись без актуальной, своевременной информации обо всех ключевых действиях, предпринимаемых главными конкурентами на данных рынках. Собирается данная информация, главным образом, посредством проведения конкурентной разведки или бизнес-разведки.

«В материалах Международного общества профессио­налов конкурентной разведки (англ. Society of Competi­tive Intelligence Professionals, SCIP) приводится следующее определение понятия «конкурентная разведка». Это за­конный способ сбора и анализа информации, позволяющей судить о возможностях, намерениях, уязвимости бизнес- конкурентов. Информация собирается с использованием от­крытых источников и исследований, подготовленных с со­блюдением этических норм» [ 104, с. 403].

Конкурентная разведка базируется на законных мето­дах получения информации о конкурентах. Этим она от­личается от промышленного шпионажа, опирающегося, главным образом, на использование незаконных методов получения информации. Опираясь на оценки специали­стов, занимающихся сбором конкурентной информации, можно сказать, что примерно 80—95 % необходимой ин­формации является открытой и находится в свободном доступе [104, с. 4031. Следовательно, большой необходи­мости прибегать к незаконным методам сбора информа­ции о конкурентах у бизнеса нет.

К незаконным методам (т.е. методам промышленного шпионажа) относятся:

• выведывание интересующей информации у специа­листов конкурентов;

• переманивание специалистов с целью получения от них интересующей информации;

• подкуп сотрудников закрытых подразделений кон­курента;

• засылка агентов на фирму или в окружение ведущих специалистов;

• похищение чертежей, документов, образцов изделий и т. п.;

• негласный контроль за деловой корреспонденцией;

• незаконное получение информации у чиновников;

• получение информации с использованием специ­альных технических средств (звукозаписывающая аппаратура, приборы для съема информации с теле­фонных линий связи, мини-радиозакладки, аппара­тура для съема информации с помощью лазерных из­лучателей, направленные микрофоны, специальные системы наблюдения и передачи видеоизображения, специальная фотоаппаратура, приборы наблюдения, приборы ночного видения, аппаратура для выявле­ния радиоактивного и иного излучения и т. п.);

• ложные переговоры и последующий отказ от них по­сле получения необходимых сведений;

• и многие другие.

Агенты по промышленному шпионажу большой ин­терес проявляют к финансовым отчетам и финансовым прогнозам конкурентов, маркетинговым технологиям и стратегиям (в частности, к стратегиям цен), техническим параметрам существующей и перспективной продукции, условиям контрактов, перспективным планам развития производства, условиям продажи и слияния фирм, по­строению организационной структуры фирмы, элементам доступа к информационным центрам фирмы.

В арсенале законных методов (т.е. методов конкурент­ной разведки) гораздо больший инструментарий получе­ния информации (рисунок 8,1).

Выделяют три основных типа конкурентной разведки:

• разведка в целях защиты — основная задача заключа­ется в получении сведений, которые позволят фирме избежать неприятных сюрпризов;

• пассивная разведка — обеспечивает менеджмент фирмы исходными данными, необходимыми для вынесения объективной оценки (примером может служить накопление информации о деятельности конкурентов);

• наступательная разведка — ее цель состоит в выявле­нии благоприятных возможностей.

Одним из важнейших направлений конкурентной разведки является конкурентный бенчмаркинг, кото­рый можно определить как исследование технологии, технологических процессов и методов организации про­изводства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в целях повышения эффектив­ности собственной фирмы. В экономической практике бенчмаркинг рассматривается также как метод анализа производства и оценки конкурентных преимуществ пар­тнеров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования лучшего. Речь здесь не идет о том, чтобы копировать достижения лучших пред­приятий, напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры. Бенчмаркинг становится

искусством обнаружения того, что другие делают лучше, и изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

В основе бенчмаркинга лежит анализ превосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими» целями:

• определить лучшие результаты;

• проанализировать свою работу;

• выявить недостатки в функционировании;

• устранить слабые места;

• создать мотивацию к постоянному улучшению.

Процесс бенчмаркинга включает 4 этапа:

1. Определение объекта анализа превосходства. В зави­симости от целей исследования объектом анализа могут быть предприятие в целом, его отдельные подразделения, товары и др.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства, т.е. поиск лучших предприятий, которые по возможности должны иметь высокую степень сопоставимости с соб­ственной компанией.

3. Сбор информации. Этот этап включает не только сбор качественных данных, но и изучение (описание) со­держания труда, процессов и факторов, которые объяс­няют продуктивность работы предприятия.

4. Анализ информации и поиск возможностей улучше­ния деятельности предприятия, укрепления его конку­рентных позиций [ 10].

Конкурентный бенчмаркинг реализуется на основе ис­пользования трехэтапного подбора партнеров по анализу STC:

S — беглый обзор («to skim»), общий обзор источников информации, сбор дополнительных сведений;

Т — приведения в порядок («to trim»), подробное описа­ние и систематизация имеющихся сведений о конкурентах;

С — выбор лучших партнеров («to cream») [104].

Следует подчеркнуть, объектом исследования конку­рентной разведки выступают не только конкуренты. Кон­курентная разведка предусматривает мониторинг всей внешней среды предприятия. В частности, в фокусе вни­мания конкурентной разведки находятся:

• конкуренты;

• конкурентная среда;

• технологическая среда;

• потребители;

• экономическая среда;

• политико-правовая среда;

• социально-культурная среда;

В условиях ужесточения конкуренции на товарных рынках значение конкурентной разведки для современ­ного бизнеса трудно переоценить. Она позволяет выра­ботать оптимальную стратегию обеспечения конкуренто­способности предприятия.

Контрольные вопросы

Что представляет собой конкурентная среда фирмы?

Перечислите основные направления отраслевого ана­лиза.

Что входит в общий обзор ситуации в отрасли?

Какие стадии включает жизненный цикл отрасли? Представьте краткую характеристику каждой стадии.

Приведите примеры стратегий конкурентного поведения фирм в зависимости от стадии жизненного цикла отрасли.

Что входит в организационно-структурную характери­стику отрасли?

Какие направления анализа осуществляются в рамках оценки текущего состояния отрасли?

Что понимают под движущими силами отрасли?

Перечислите примеры движущих сил отрасли.

Что понимают под ключевыми факторами успеха от­расли?

Приведите примеры ключевых факторов успеха от­расли.

Охарактеризуйте методику анализа конкурентной структуры отрасли на основе пяти конкурентных сил М. Портера.

Приведите примеры источников возникновения в от­расли новых фирм,

На какие основные группы делятся нестратегические барьеры входа в отрасль?

Приведите примеры нестратегических барьеров входа в отрасль.

Приведите примеры стратегических барьеров входа в отрасль.

На основе каких показателей производят оценку степени монополизации рынка?

Какие типы рынка выделяют по степени концентрации рынка?

Как производится обобщенная оценка интенсивности конкуренции на рынке?

С какой целью строится конкурентная карта рынка?

Опишите методику построения конкурентной карты рынка.

Что понимают под стратегическими группами конку­рентов?

Как строятся карты стратегической группировки коп курентов?

На основе каких признаков осуществляется стратеги­ческое сегментирование конкурентов?

Дайте определение конкурентной разведки.

Как соотносятся между собой конкурентная разведка и бенчмаркинг?

Какие методы сбора информации о конкурентах отно­сятся к методам промышленного шпионажа?

С помощью каких методов осуществляется конкурент­ная разведка?

Охарактеризуйте три основных типа конкурентной раз­ведки.

Что выступает объектом конкурентной разведки?