Таланты для нынешних времен: глобальная точка зрения
Клаудио Фернандес-Араос из отделения компании EgonZehnderInternational в Буэнос-Айресе руководит поиском управленцев по всей Латинской Америке. Однажды он провел исследование, в ходе которого сравнил 227 весьма успешных руководителей с 23 неудачниками. Он обнаружил, что несостоявшиеся менеджеры, как правило, отличались широкой эрудицией и высоким коэффициентом умственного развития. Но каждый раз их роковой слабостью становился недостаток эмоционального интеллекта. Это проявлялось в высокомерии, чрезмерной уверенности в своих умственных способностях, неумении адаптироваться к периодически возникающим и сбивающим с толку экономическим переменам в своем регионе, в пренебрежительном отношении к сотрудничеству или коллективной работе.
Параллельный анализ, проведенный среди успешных и потерпевших неудачу руководителей в Германии и Японии, выявил такую же картину. Люди, оказавшиеся несостоятельными, продемонстрировалисамый большой дефицит в компетенциях эмоционального интеллекта. Неудача постигла их, несмотря на то, что они были сильны с точки зрения специальных знаний и познавательных способностей. В Германии три четверти управляющих-неудачников обнаружили дефицит эмоционального интеллекта, в Японии — чуть больше половины.
[▼Бизнес в Латинской Америке ‒ проверка на ЭИ] В Латинской Америке недостаток эмоционального интеллекта, похоже, означает почти неизбежный провал. [*] В Германии и Японии эта зависимость покане так строга. Фернандес-Араос рассказал мне: «В последние годы Латинская Америка стала свидетельницей стремительных перемен — гиперинфляции, политических беспорядков, перехода от контролируемой экономики к свободному предпринимательству. Обстановка радикально меняется, причем иногда изменения происходят почти ежедневно. Опыт не имеет такого решающего значения, как приспособляемость. Необходим тесный контакт с каждым контрагентом: с клиентами, поставщиками — в общем, со всеми, — чтобы просто быть в курсе происходящего. Появляются новые формы организаций, новые объединения и коалиции, новые технологии, новые правила. Мы поняли, что недостаток эмоционального интеллекта в столь нестабильной обстановке означает верный провал. И такое будущее ждет всех».
[▼ЭИ нужен там, где есть изменения]Или же, как резюмировал Кевин Мюррей, директор по коммуникациям компании BritishAirways, «Тем организациям, которые переживают величайшее изменение, больше всего нужен эмоциональный интеллект».
[▼Уволенный инженер-отличник]Молодой инженер, окончивший институт круглым отличником, начал работать в компании по охране окружающей среды, но спустя некоторое время был уволен. Почему? «Он блестяще работал, — рассказалмне его начальник, — но не умел выполнять указания. Руководитель объяснял ему, как разрабатывать конструкцию, а он делал это по-своему. Когда руководитель говорил ему, что эта конструкция не соответствует техническим требованиям, он занимал оборонительную позицию. Если другие инженеры просили его помочь, он отказывал, говоря, что слишком занят работой над своей частью проекта. Он умудрился вызвать настолько враждебное отношение к себе, что когда ему самому требовалась помощь, никто не хотел ему помогать».
Высокий коэффициент умственного развития и техническая эрудиция могут оказывать парадоксальное влияние на вроде бы многообещающих работников, которые в результате терпят неудачу. В одном из исследований этого явления принимали участие некогда успешные руководители, чья карьера закончилась провалом. Заметим, что все они обладали блестящими техническими способностями. Зачастую именно их техническое мастерство становилось той самой причиной, по которой они оказывались на руководящей работе.
Но стоило им занять более высокие должности, как технические способности превращались в помеху: одних высокомерие заставляло оскорблять равных себе, других — отыгрываться на подчиненных, занимаясь микроруководством даже теми людьми, чья техническая эрудиция была выше.
Принцип Питера* [Принцип Питера — закон продвижения посредственностей, один из шутливых законов Паркинсона: каждого работника повышают до уровня его некомпетентности. Прим. перев.]: избыток высшего образования при недостатке детской непосредственности.
Так действует принцип Питера: людей повышают до уровня их некомпетентности. Тот человек, которого повысили в должности благодаря его специальным знаниями («Он — великий математик»), оказывается на новом уровне. Там многие функции, а подчас и боль-шая их часть, связаны с управлением людьми, а не с техническим мастерством. Это означает, что в мире трудовой деятельности полным-полно бездарных боссов.
[▼Классическая ошибка: считать специальные знания основанием для продвижения в руководство]Принцип Питера отлично объясняет, почему так много людей, вызывающих раздражение, невнимательных или в силу иных причин неспособных к межличностному общению, сплошь и рядом занимают руководящие посты в разных организациях. Классической ошибкой было бы допустить, что если человек обладает специальными знаниями, это неизбежно предполагает его способность руководить коллективом. «Я называю это эффектом Майкла Джордана, — заявил Пол Робинсон, директор национальных лабораторий фирмыendia. — И постоянно наблюдаю нечто подобное в научных лабора-ториях. Когда уходит руководитель научных исследований, вы сразу же бросаетесь в поисках замены к лучшему специалисту.
[▼Баскедболист, но не тренер]Это как в случае с «Чикагскими буйволами», когда они потеряли тренера, а ему на замену назначили Майкла Джордана. Конечно, он блестящий баскетболист! Но для него игра до такой степени естественный процесс, что, возможно, он просто не умеет тренировать других игроков. Ведь, скорее всего, Джордан даже не представляет себе, как делает то, что делает. Так скажите на милость, каким же образом команда «Буйволов» может выиграть, если Майкл Джордан будет сидеть на скамье, а не бегать по площадке? То же самое происходит и с нами: выдающиеся ученые нужны в лаборатории, а не в начальственном кабинете».
Как избежать этой проблемы? «Мы наметили два пути, признав, что некоторые люди бывают отличными профессионалами и любят свою работу. Но при этом они оказываются никуда не годными руко-водителями и не намерены делать карьеру в сфере руководства, — по-делилась со мной Ира Степанян, ушедшая в отставку с поста главного исполнительного директора банка Boston. — Не имея навыков работы с людьми, они никогда не смогут преуспеть на руководящих пос-тах. Мы стараемся оградить таких людей от неудачи в соответствии с принципом Питера, направляя их по пути сугубо профессиональной деятельности».
Кстати сказать, этот принцип применим ко всем профессиям. Возьмем, к примеру, Патрика Маккарти, торгового представителя компании Nordstrom. В начале карьеры его повысили в должности, сделав начальником отдела. С этого поста он через полтора года ушел, чтобы снова заняться торговлей. Cам Патрик объясняет это так: «Я умею хорошо торговать и за прилавком чувствую себя отлично».