Иррациональные интроверты: тихие, задумчивые люди

Если говорить о том, насколько успешно в среднем тот или иной человек может определять деятельность отдельных людей или групп, то в особенно благоприятном положении находятся рациональные экстраверты; в этом отношении следом за ними располагаются рациональные интроверты и иррациональные экстраверты. А вот иррациональные интроверты (типы ISTP, ISFP, INFP и INTP), стремясь преуспеть на поприще руководства, будут сталкиваться с самыми крупными проблемами.

Иррациональные интроверты — как правило, тихие, задумчивые люди, сосредоточенные на своих принципах и ценностях, которым они придают основное значение и которые заставляют их размышлять еще усиленнее в тот момент, когда приходится наконец действовать. Иррациональный интроверт нечасто озвучивает эти свои идеи и ценности, благодаря чему нередко производит впечатление загадочной либо непоследовательной личности. Гибкость, открытость и спонтанность обладателей этой позиции, вкупе с игнорированием иерархических условностей, приводит к тому, что их считают слабыми и нерешительными (особенно в тех структурах, где господствуют рациональные экстраверты). Врожденное сомнение в своих возможностях, а также привычка задавать вопросы могут привести к тому, что иррациональный интроверт покажется человеком неуверенным и непостоянным. Даже когда он вполне уверен в своих решениях, он выражает их так, что за этим сквозит готовность изменить решение, что часто воспринимается как уклончивость.

В тех ситуациях, когда рациональный экстраверт истолкует свой неверный ход как чью-то чужую ошибку, иррациональный интроверт будет склонен взять на себя всю ответственность за события и решения, к которым он никакого отношения не имеет. Все эти факторы создают впечатление того, что обладателям этой позиции недостает уверенности и что им не слишком удается управлять отдельными людьми и коллективами, поскольку в жизни роль «вечного двигателя» обычно берут на себя рациональные экстраверты с их энергичностью, бесшабашностью и склонностью распоряжаться.

Изучение позиций показывает, что в отношении ряда типов существуют явные предубеждения, и несмотря на то, что в этом отражаются реальные тенденции (как общего, так и типологического плана), профессиональные навыки того или иного человека нельзя ставить в зависимость лишь от одних его предпочтений. Ведь едва ли не у каждого из нас есть задатки, необходимые для превращения в успешного начальника. Нам приходилось встречать одаренных иррациональных интровертов, которые поднимались до высших постов в своих организациях, а также рациональных экстравертов, которые явно не справлялись с руководящей работой. Мы не утверждаем, что рациональные экстраверты обязательно превзойдут всех как лидеры, — просто они естественным образом соответствуют традиционным требованиям, предъявляемым к руководителям. И напротив, иррациональные интроверты будут сталкиваться с особыми проблемами при исполнении руководящей работы, и следовательно, представители этой позиции в качестве начальников встречаются реже.

Итак, мы изучили проблемы руководства под разными углами зрения — с точки зрения восьми предпочтений, четырех темпераментов и четырех позиций. В общем и целом это уже многое проясняет в природе управления.

Несмотря на то, что до сих пор мы говорили о преимуществах каждого типа личности в руководящей работе, подлинные преимущества типов в этой области заключаются в том, чтобы уметь оценивать как свои предпочтения, так и неприоритетные качества. Несмотря на то, что очень многие могут вполне обходиться использованием одних только своих природных задатков, настоящие, самые эффективные лидеры развивают и свои неприоритетные качества: они могут быть словоохотливыми и общительными, но вместе с тем уметь размышлять и сосредотачиваться. Они способны подмечать внезапно возникающие обстоятельства дела и вместе с тем видеть более широкую перспективу. Они должны быть справедливыми, объективными, гуманными и справедливыми, не упуская при этом из вида результаты работы и оставаясь открытыми к изменению обстоятельств и к новой информации.

Когда генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии США во время Второй мировой войны, впоследствии стал государственным секретарем, он распознал вставшую перед ним проблему и определил ее так: «Мне стало очевидно, что в пятьдесят восемь лет я должен выучиться новым приемам, которых не было в учебниках по военному делу и которых не изучают на поле боя. На этой должности я должен стать солдатом-политиком, и мне придется отложить свое умение выкрикивать приказы и принимать мгновенные решения до лучших времен, чтобы учиться искусству убеждения и хитроумия. Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».

Эффективный лидер должен знать особенности своего типа личности, но он должен быть готов и совершенствовать для пользы дела слабо развитые у него качества, желать этого и уметь это делать.

Руководство.

Если вы...

	Экстраверт:	Интроверт:
Подчиненные-экстраверты	- Пусть у подчиненных-экстравертов будет время и место, чтобы поговорить о своих идеях, делах и проблемах без поспешных выводов и угрозы наказания. — Помните, что даже малые объемы работы имеют важность. — Подумайте, прежде чем говорить (досчитайте до десяти). — Настаивайте на том, что по-настоящему важно, и чаще говорите об этом.	- Говорите с экстравертами часто и открыто, вовлекайте их в общение и активную деятельность. — Помните, что экстраверты «понимают» активные проявления власти, которые можно увидеть и услышать, так что иногда заставляйте себя быть на виду. — Спрашивайте их мнение, проводите споры или дискуссии непосредственно по ходу дела. — Почаще общайтесь с экстравертами на любые темы.
	Экстраверт:	Интроверт:
Подчиненные-интроверты	- Помните, что молчание необязательно означает согласие или одобрение. — Давайте интроверту время усвоить и обдумать информацию. — Помните, что интроверты лучше «понимают» неявные, внутренние проявления власти. — Спрашивайте у них, как идет работа, и внимательно слушайте ответы.	- Поощряйте интровертов высказывать свои мысли, намерения и планы, активно интересуйтесь их вкладом в работу и их мнением. — Подавайте им пример своим открытым поведением: это может облегчить общение. — Определяйте, какого подкрепления — устного или письменного — требует то или иное дело. — Напоминайте себе о том, что молчание не всегда золото — иногда молчат и из боязни.
	Сенсорик:	Интуит:
Подчиненные-сенсорики	- Говорите о том, как конкретные действия и усилия повлияют на общий ход дела. — Обращайтесь за помощью к другим, чтобы быть в курсе последних тенденций, закономерностей и перспектив на будущее. — Будьте внимательны к позитивным возможностям, которые может принести будущее; обсуждайте их с подчиненными, не забывая и о конкретных действиях.	- Помните, что ваша приверженность общим перспективам может как воодушевлять подчиненных, так и раздражать их. — Не упускайте из виду подробности и частности, но обсуждайте с подчиненными, как небольшие усилия работают на благо общего дела. — Помните, что ваше видение цели воплотится в жизнь не раньше, чем вы разглядите практические моменты и реализуете идеи.
	Сенсорик:	Интуит:
Подчиненные-интуиты	-Помните, что ваша приверженность к частностям и фактам может как воодушевлять подчиненных, так и раздражать их. — В процессе развития новых перспектив поощряйте подчиненных к составлению подробных планов работы. — Помните, что ваш стиль управления, в котором во главу угла ставятся частные, специфические моменты, только тогда обеспечит эффективное руководство, когда эти частности будут работать на будущее.	- Обсуждайте с подчиненными, кто, когда и что именно будет делать. — Обращайтесь за помощью к другим, чтобы знать, как специфические аспекты вашего дела будут способствовать достижению успеха. — Как можно чаще проверяйте практические аспекты деятельности подчиненных!
	Логик:	Этик:
Подчиненные-логики	- Ваши подчиненные будут оценивать эффективность вашего руководства по тому, насколько вы умеете быть объективным, опираться на логику причинно-следственных связей и принимать жесткие решения, не оставляющие места прихотям отдельных людей. — Делайте основной упор на то, какое воздействие ваши решения и действия окажут на тех людей, которыми вы руководите. — Напоминайте себе о том, что у каждого человека есть чувства и эмоции.	- Ваши подчиненные будут оценивать эффективность вашего руководства по тому, насколько вы умеете быть объективным и опираться на логику причинно-следственных связей. — Говорите то, что имеете в виду, выполняйте свои решения, чтобы больше не возвращаться к ним. — Старайтесь ничего не принимать близко к сердцу. — Не слишком торопитесь с комплиментами и извинениями.
	Логик:	Этик:
Подчиненные-этики	- Ваши подчиненные будут оценивать эффективность вашего руководства по тому, насколько вы способны к личному общению и умеете ли вы учитывать все обстоятельства при принятии решений. — Слова «спасибо» и «извините» могут многое сделать для мотивации ваших сотрудников. — Боритесь с искушением улучшать и исправлять все подряд. — Вам будет полезно просто посудачить с подчиненными (в пределах разумного).	- Ваши подчиненные будут оценивать эффективность вашего руководства по тому, насколько вы способны к личному общению и умеете ли вы учитывать обстоятельства при принятии решений. — Во всех уместных случаях подавайте пример твердого и беспристрастного поведения. — Чем сильнее вам будет хотеться проявить в любой проблеме личную заинтересованность, тем сильнее вы должны этому сопротивляться.
	Рационал:	Иррационал:
Подчиненные-рационалы	- Время от времени оставляйте место для спонтанных действий. — Почаще нарушайте привычный порядок вещей. — Всегда, когда это возможно, подавайте подчиненным личный пример и оставляйте им выбор. — Заранее предупреждайте рационалов о предстоящих переменах.	- Установите границы своей деятельности и оставайтесь в их рамках. — Действуйте методично и уверенно, даже когда вам этого не хочется. — Ограничьте себя в перемене решений одним случаем в день (неделю, и так далее). — Не бойтесь принять окончательное решение и придерживайтесь его!
	Рационал:	Иррационал:
Подчиненные-иррационалы	- Устанавливайте границы для своей деятельности и делайте это чаще. — Предоставляйте подчиненным свободу действий и учитесь на своем опыте. — Искренне пытайтесь учиться действовать по-новому. — Всегда уравновешивайте критику комплиментами или вообще воздерживайтесь от критики.	- Всегда стремитесь доводить дела до конца. — Соревнуйтесь друг с другом в пунктуальности. — Планируйте свою работу, а затем придерживайтесь планов. — Вместе с подчиненными время от времени сверяйтесь со списками рабочих задач.

Создание деловой команды.

«Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе».

Независимо от того, какое положение вы занимаете в компании и какую работу выполняете, вы являетесь частью команды. Сама же компания тоже представляет собой команду, добивающуюся определенной цели. Каждый отдел компании также является командой, равно как и небольшие группы людей, работающие в составе отдела. В любом из этих случаев успех деятельности команды непосредственно зависит от усилий каждого из ее членов и от того, насколько им удается ладить друг с другом.

Типоведение располагает всем необходимым для образования деловых команд и поддержания эффективности их работы. Мы убеждены в том, что в XXI веке успех будет определяться способностью компании повышать свою производительность за счет уменьшения использования человеческих ресурсов и за счет победы сотрудничества над соревнованием как в рамках отдельных компаний, так и в отношениях между ними.

Вокруг можно заметить немало тому примеров. Отделы компаний, прежде соперничавшие друг с другом или работавшие независимо друг от друга, понимают, что им необходимо работать заодно. Компании, боровшиеся не на жизнь, а на смерть, объединяются, чтобы с большей выгодой производить необходимую для каждой из них продукцию, и даже целые страны объединяются друг с другом, чтобы формировать мощные общие рынки и тем самым частично или полностью устранять препятствия на пути предпринимательства. Все эти меры требуют нового способа взаимодействия людей друг с другом.

По иронии судьбы, те люди, которые чаще всего добиваются высших руководящих постов (это представители типов с набором предпочтений ITJ — интроверсии, логики и рациональности), обычно меньше всего склонны уделять внимание формированию морального духа команды. Для них вы либо принадлежите к команде, либо нет, а команда для них — только их команда.

Итак, как же в столь сложных условиях можно создавать команды, основанные на сотрудничестве и готовые к эффективной работе? И как добиться того, чтобы люди, которые от природы не склонные к командной работе, принимали искреннее участие в этом процессе?

В деле создания команд одним из главных камней преткновения является следующий: расхождение людей во взглядах на поощрения и наказания. Легко предположить, что любой из нас понимает и принимает необходимость наказаний и поощрений, однако в действительности важность в деловой обстановке подобных мер во многом зависит от типа личности человека. Поэтому то, что представителю одного типа кажется естественным или уместным, представитель другого может счесть неэффективной или ненужной мерой. Более того, обладатели пары предпочтений «логика — рациональность», чаще других поднимающиеся до руководящих высот, не придают значения поощрениям как мотивирующим средствам. Логикам свойственно считать, что организация уже сама по себе является мотивирующим фактором, а поощрением вам должно служить то, что она обеспечивает вас местом и ежемесячно платит зарплату.

Мы на каждом шагу слышим: «Не следует поощрять за выполнение прямых обязанностей». Или же: «Люди взаимозаменяемы, производительность — вот что по-настоящему важно». Или: «Чего ради я буду угодничать перед кем-то, чтобы заставить его делать то, что вменяется ему в обязанность?» И наконец, такое: «Я не обязан вас любить. Я вообще не обязан вас замечать. Если вы хотите получать зарплату, делайте свое дело, а свои личные проблемы лучше оставляйте дома, прежде чем идти на работу».

Представители различных типов личности попадают на рынок труда и занимают различные посты и должности сообразно своим личностным предпочтениям. Например, экстравертный этик, который любит тех, с кем он работает бок о бок, предпочтет сохранить свою нынешнюю должность, а не идти на повышение исключительно из-за денег. Да и иррационал, который работает в таких условиях, где ему обеспечены свобода и гибкость, не раз подумает, прежде чем принять повышение и оказаться под более жестким контролем. Что касается логика, то он предпочтет уйти и оказаться в неизвестности, чем мириться с неорганизованностью и отсутствием четких указаний на рабочем месте, руководствуясь своей потребностью в жесткой деловой структуре.

Мы убеждены, что наиболее эффективным окажется тот стиль руководства, который будет основываться на раскрытии лучших качеств сотрудников, поощрении их достижений; который обеспечит им помощь в устранении ошибок и признательность за вклад в деятельность этой компании и в производство ее продукта каждого сотрудника, являющегося неотъемлемой частью компании. Участие каждого из них так или иначе способствовало созданию этого продукта, который в противном случае не был бы создан. Подобный стиль руководства оправдывает индивидуальные различия и стимулирует их, а поощрения сотрудники получают за свои сильные качества, а вовсе не по велению правил и инструкций организации. Если продукт — это нечто, что создается людьми (а именно так и обстоит дело), и если производительность труда является результатом того, что и как делают эти люди, тогда основное внимание руководитель должен уделять именно своему персоналу.

Но увы, большинство начальников как раз этого и не делают, и, следовательно, создание команд им не слишком удается. Они стремятся держать все под контролем, считая, что единственный способ правильно выполнить работу — в том, чтобы выполнить ее самостоятельно; решение проблем межличностного общения они и вовсе считают пустой тратой времени.

Итак, мы оказались перед дилеммой: как можно сплотить отдельных людей в эффективно работающую команду, если принять во внимание, что особую склонность к руководящей работе имеют как раз представители тех типов, которые не слишком преуспевают в командной работе? Решение ее заключается в том, чтобы использовать те достоинства, которые обнаруживают такие руководители, и апеллировать к их высокоразвитому чувству ответственности.

Но прежде чем мы рассмотрим вопрос детально, давайте вкратце установим, как обладатели каждого из восьми предпочтений подходят к командной работе.

«Давайте ладить друг с другом — это приказ!»

Едва ли можно создать команду лишь в силу одной только воли начальника. Притом очень многое здесь зависит от того, к какому типу относится начальник.

Например, когда руководящих постов удается достигать этикам, им бывает очень непросто организовать команду, потому что они делают основной упор на самой команде, а не на том, что ей предстоит выполнить. Иными словами, командный дух может возобладать над работоспособностью.

Рассмотрим следующий случай: один главный управляющий, ESFJ, решил, что все руководство компании должно превратиться в команду и эффективно трудиться в атмосфере гармонии. Он объявил, что все решения должны приниматься с всеобщего согласия и этопоможет каждому участнику команды вносить свой вклад в общее дело и ощущать собственную значимость.

Вот вполне достойное и просвещенное решение! Но проблема заключалась в том, что никто попросту не видел в этом необходимости. И, как это ни забавно, члены команды почувствовали, что решение о коллективном принятии решений было им навязано и что с ними никто не советовался. Так чтона поверку эторешение вызвало лишь сопротивление и протесты. Дело было не в том, что подчиненные не одобряли стремления главного управляющего создать команду — они лишь считали, что нетсмысла навязывать им эту меру, которая к тому же никак не должна была отразиться на производительности труда.

Мы помогли этому начальнику осознать всю степень его самовластия и понять, что его благие намерения привели к обратным результатам. Обеим сторонам мы помогли убедиться в следующем: объективно мыслящие логики столкнулись с благожелательным начальником-этиком, причем обе стороны, как это свойственно рационалам, упорно стояли на своем.

Сведя конфликт к типологическому противостоянию, мы сумели показать всем его участникам, что все они были правы, но не слушали оппонентов. Одно только это открытие позволило конфликтующим сделать шаг кпримирению, пересмотреть свои позиции и достичь компромисса.