Если хорошего слишком много – это уже плохо
Слабые места организаций, возникающие из‑за чрезмерного сходства типов и отсутствия дополняющих точек зрения, – бич многих фирм. Вполне возможно, что семеро космонавтов НАСА безвременно погибли именно из‑за того, что в этой организации преобладал рациональный тип – рационалами являются более 80 процентов высшего руководства учреждения, согласно трём исследованиям штата НАСА, проведённым государственными органами, крупным университетом и нашей командой. В результате, несмотря на то что данные чётко указывали, что не следует запускать космический корабль «Челленджер», глубинная потребность рационалов в следовании графику (независимо от того, была ли в том реальная политическая или организационная необходимость) взяла верх – и последствия были трагическими. Если бы на нужном уровне руководства было больше иррационалов, они могли бы убедить рационалов отреагировать на дополнительную информацию, не так строго привязываясь к планам и графикам. (Конечно, этот пример несколько упрощён. Исследование трагедии «Челленджера» ясно показало, что сотрудники НАСА и родственных организаций тщательно проанализировали всю информацию. Тем не менее потребность «следовать графику», очевидно, была для них первостепенной задачей.)
Так и со всеми четырьмя парами предпочтений. Торговая фирма, состоящая исключительно из экстравертов, вряд ли остановится и прислушается к желаниям клиента‑интроверта. Избыток сенсориков в какой‑либо организации может сделать её настолько приземлённой, что она в упор не будет видеть собственных перспектив; хотя все счета этого учреждения будут оплачиваться точно в срок, оно может так и не добиться успеха из‑за неспособности удовлетворять постоянно меняющимся требованиям рынка. Организация, переполненная этиками, пропустит мимо ушей логические данные, а фирма, среди сотрудников которой слишком много логиков, будет в основном полагаться на данные, забыв о человеческой стороне дела.
Последнюю ситуацию – слишком много логиков и недостаточно этиков – отлично иллюстрирует грандиозный провал «новой кока‑колы» в 1986 году. Компания «Кока‑кола» потратила миллионы долларов на выпуск нового продукта, провела множество тестов, показавших, что вкус их нового напитка всем нравится. Наконец с огромной шумихой и фанфарами «новая кока‑кола» вышла в свет, и что же? Она почти сразу потеряла покупателей. Что произошло? Ответ прост: среди всей этой груды маркетинговых тестов и исследований никто не догадался выяснить, надоела ли кому‑нибудь «старая» кока‑кола. А она никому не надоела. В итоге – объективные и логичные специалисты «Кока‑колы» создали продукт, который всем нравился, но никому не был нужен.
Ещё один аргумент в пользу разнообразия типов – то, что сотрудники организаций с явным преобладанием какого‑то типа чаще всего не имеют возможности учиться на чужих ошибках и достижениях. К примеру, организация с преобладанием иррационального типа великолепно справится с исследованием новых возможностей, проектированием новых продуктов, она будет отличаться гибкостью и способностью вовремя принимать нужные меры. Но вряд ли она сможет придерживаться точного графика и организационных правил.
Не имеет значения, в какую сторону перекошён тип коллектива. Когда в организации слишком много людей одного типа, она лишается множества преимуществ.
Из чего состоит творчество
Несколько лет назад мы провели эксперимент среди инженеров одной компании. Мы разделили их на четыре группы для состязания в упражнении, известном как «Лего‑человек Редди и Крегера». (Вероятно, вы знаете, что «лего» – это разноцветный детский конструктор.) Каждой группе был дан один час на собирание конструктора. Их целью было создать как можно более точную копию «лего‑человека», стоявшего на столе посреди комнаты. Мы установили определённые правила игры и сообщили каждой группе, что в расчёт идёт только время, потраченное непосредственно на собирание конструктора.
Всем группам был дан час на выполнение задания, и они могли потратить на планирование их конструктора сколько угодно времени – двадцать минут, полчаса или даже пятьдесят девять минут. В «зачёт» шло только время, потраченное на сборку конструктора. Как вы, наверное, уже догадались, мы разделили инженеров на группы в соответствии с их типами: за первым столом собралось шесть иррациональных сенсориков (SP), за вторым оказались в основном интуиты‑логики‑иррационалы (NTP), за третьим – рациональные сенсорики (SJ), а за четвёртым – рациональные логики (TJ). Не столь важно, почему мы выбрали именно эти комбинации предпочтений, важно то, что за каждым столом сидели люди со сходным образом мышления.
Хотя мы и сказали участникам, что будем учитывать только время сборки, в действительности мы проследили и за тем, сколько времени ушло у каждой группы на планирование, и это оказалось очень важным фактором. Выиграла четвёртая команда, состоявшая из рациональных логиков (TJ). Они собрали модель человека за четыре минуты, потратив на планирование двадцать шесть минут. Когда упражнение было выполнено, одна дама‑ISTJ отказалась разговаривать с остальными членами группы – она чувствовала, что её исключили из команды и проигнорировали её вклад в работу, – на что один из рациональных логиков сказал, что ему очень жаль, что так вышло, но это было неизбежно – ведь главной целью был выигрыш.
Второе место заняла команда номер два – интуиты‑логики‑иррационалы (NTP). Они потратили на сборку конструктора девять минут, хотя дольше всех занимались планированием – у них ушла на это тридцать одна минута. Они допустили одну ошибку.
На третьем месте оказались рациональные сенсорики (SJ) – они потратили семнадцать минут на планирование и пятнадцать – на сборку.
И последними оказались иррациональные сенсорики (SP). SP наиболее склонны к действию, настолько, что им жаль тратить время на планирование. В результате на планирование у них ушло всего четыре минуты; сам конструктор они собирали тридцать минут, включая время, потраченное на исправление одной ошибки. Любопытно то, что члены этой группы были очень довольны собой, несмотря на то что заняли последнее место. Они объяснили это тем, что общее время, потраченное ими на выполнение задачи, – четыре минуты на планирование плюс тридцать минут на сборку – лишь на четыре минуты превосходило результат группы‑победительницы.
Последовавшая за этим дискуссия была очень оживлённой, насыщенной и характерной. Казалось, что каждый защищает собственный подход к задаче, независимо от того, «выиграл» он или «проиграл». Группе иррациональных сенсориков, занявшей последнее место, очень понравился процесс решения задачи; они постоянно общались между собой и получили от этой игры истинное удовольствие, и если бы мы снова дали им то же задание, они, скорее всего, выполнили бы его точно так же. В то же время в группе рациональных логиков постоянно возникали расхождения мнений, а одну из участниц они попросту проигнорировали.
В чем же дело? Во‑первых, очевидно, что каждая из групп проявила себя в соответствии со своим типом. Во‑вторых, не имея разнообразия типов, каждая группа продемонстрировала свои слабые места, возникшие на почве переизбытка типичных достоинств: деятельные и гибкие SP слишком мало времени потратили на планирование, поставив цель «выполнить задачу», а правильно или неправильно – не суть важно. TJ, стремящиеся «достичь результата любой ценой», игнорировали и задевали чувства людей. «Концептуальщики» NTP наибольшую часть времени провели в проектировании и перепроектировании модели, так и не доделав её до конца. А поборники порядка SJ слишком долго спорили, как именно надо действовать, вместо того чтобы просто собрать конструктор.