Структуры аналитического исследования проблем

Когда вы, наконец, выходите на правильный курс, дабы определить, по­чему проблема существует, вы регулярно наталкиваетесь на скрытые взаимо­связи, которые необходимо выявить и проанализировать, поскольку они сов­сем не очевидны. В этом случае вам следует наглядно представить и изобразить логическую структуру, приводящую к открытым явлениям и фактам.

Для этого более всего подходит замечательный метод, известный под названием «логические деревья». Он имеет несколько вариаций. Я знаю о пяти, но, без сомнения, их гораздо больше. В этом разделе мы опишем некоторые из них и покажем, как можно использовать «логические деревья», чтобы нахо­дить логические ошибки и недоработки в сложных текстах.

Пять типичных «логических деревьев»

Метод «логических деревьев» весьма ценен, поскольку именно с его помо­щью можно вскрыть суть проблемы, ее причины, способы преодоления, и все это компактно, на одной схеме. Деревья отличаются друг от друга незначитель­но, в зависимости от характера изображаемой структуры, но любое дерево на­чинается с итогового результата и содержит разветвляющиеся ветви причин.

1. Финансовая структура. На рис. 37 показано дерево коэффициента возвра-та инвестиций (ROI). Это дерево - часть структуры движения финансов компании. Именно оно позволит вам найти ответ на острые вопросы типа: «Что послужило причиной снижения уровня продаж? Что могло быть пер-вопричиной данной негативной ситуации?» Главное в этой структуре —соблюдение принципов взаимной исключительности и общей целостнос-ти в группировке причин на каждой ветви.

2. Структура задач. Более глубоким и более наглядным подходом является дерево, описывающее первостепенные задачи бизнеса, без решения кото- рых он не может существовать (рис. 38). Чтобы построить такое дерево, вы должны начать с показателя дохода акционера на одну акцию (EPS), и стро-ить дерево в границах финансовой структуры компании, определяя каж-дый элемент как конкретную управленческую задачу. Затем вы наложите на эту структуру счет прибылей и убытков и балансовый отчет и вновь оп-ределите каждое положение как отдельную задачу.

Говоря об уже известной нам табачной компании, можно привести следующий набор показателей для определения дохода. Объем продаж минус издержки спецификации на товар (табак, упаковочные материалы, налоги, прямая заработная плата), минус расходы на рекламу и продвиже-

Рис. 37. Финансовая структура

ние. Этот набор превратится в реальные управленческие задачи повыше­ния объема продаж, снижения стоимости сырья и т. д. Вам, конечно же, известны ключевые задачи бизнеса, и вы можете анализировать их успеш­ность с помощью дерева задач, чтобы определить свои предпочтения и уве­личить коэффициент EPS. Например, проводить сравнения с аналогичны­ми показателями по отрасли и с ключевыми конкурентами, определять долгосрочные тренды и чувствительность к изменениям исходных данных.

3. Структура деятельности. В третьем подходе используется дерево, отра­жающее этапы производственного процесса, но такого производства, ко­торое грозит привести к нежелательному конечному результату - высокой стоимости, удлинению сроков внедрения или выпуска новой продукции. Здесь главное - наглядно изобразить все скрытые причины, которые с не­которой вероятностью могут привести к негативному эффекту и распреде­лить их по соответствующим уровням.

Например, установка телефонного оборудования включает в себя работу, вы­полненную на предприятии по выпуску телефонного оборудования, и работу, выполняемую сотрудниками непосредственно на месте установки. На месте ус­тановки потребуются специалисты, работающие с конструктивными элемента­ми здания; инструменты для них, оборудование, которое следует установить; контрольно-измерительные приборы. Кроме того, не стоит забывать о сроках работ, которые придется согласовывать с капризным заказчиком. Как связать все это воедино?

Как показано на рис. 39, вы начинаете построение дерева с очевидного следствия. А именно - стараетесь понять, почему установка оборудования за­тянулась. На следующем уровне вы выстраиваете предположения, объясняю­щие возможные причины проблемы. Они соответствуют принципам взаимной исключительности и общей целостности: нехватка рабочих рук на отдельных

Рис. 38. Структура бизнес-задач

(из «Анализа задач», «McKinsey&Company», 1972)

участках работ, большие трудозатраты на отдельные виды работ, недостаток времени на проведение отдельных видов работ. Затем вы задаетесь вопроса­ми: «Почему эти причины появились? Из-за чего возросли трудозатраты на каждого работника?» Сотрудникам не хватает квалификации, и они работают медленнее, работа потребовала больших трудозатрат, произошло нечто не­предвиденное - все эти и ряд других объяснений вы фиксируете на следую­щем, подчиненном уровне дерева. И вновь вы ищете причину, которая могла бы привести к подобным следствиям. В итоге получаете конечный список ожи­даемых проблем, который и ляжет в основу вашего анализа.

4. Структура выбора. Эта разновидность логического дерева связана со струк-турой деятельности и напоминает структуру, изображенную на рис. 39.

Рис. 39. Структура деятельности

Только в предыдущем случае цель - найти причины возникновения неже­лательных последствий. А в данном случае вы рисуете последователь­ность исключительно дихотомических операций выбора («или-или»), стремясь достичь уровня, на котором вы с высокой точностью определяете наиболее вероятную причину. На рис. 40, например, изображен поиск при­чины неэффективности в системе поддержки продаж. Допустим, вы изна­чально предполагаете, что причина неэффективности кроется на уровне розничных продаж или в головной компании. Если неэффективны рознич­ные продажи, вы снова определяетесь, где именно - например, в склади­ровании или в поставках. Если непорядок в складировании, проблема найдена. Если порядок, то проверяете поставки. Регулярны ли они и т.д.

Секрет «выращивания» этого дерева в том, что вы наглядно представляете процесс организации продаж и отображаете его, пользуясь дихотомическим делением. Начиная с формулировки проблемы в общих выражениях, а затем, выясняя источники ее возникновения, вы приближаетесь к корню пробле­мы и, следовательно, к ее верному решению.

5. Последовательная структура. Эту наиболее изощренную версию структу­ры выбора я называю последовательной структурой. И снова обращаюсь за примером к Роберту Холланду (рис. 41). Ценность данной структуры - в ее целостности и в установлении порядка анализа каждого элемента и его значения для деятельности компании.

Допустим, вы изучаете некоторые ключевые показатели проводимой мар­кетинговой и рекламной кампании и находите их неудовлетворительными. Упа­ковка - безобразная, реклама плохо ориентирована, продвижение продукта отсутствует, и те покупатели, которые действительно должны приобретать этот товар, пользуются им крайне нерегулярно. Все недостатки, обнаруженные на верхних уровнях, должны устраняться раньше тех, что открываются на нижних.

Рис. 40. Структура выбора

Таким образом, пока не устранены недостатки в сфере продвижения то­вара, нет смысла понуждать покупателей к его более частому использованию. И, точно таким же образом, решительно нет никакого смысла тратить допол­нительные средства на продвижение, если вы продолжаете рекламировать то­вар нецелевой аудитории.