Наличие альтернативных решений

7. Новые экономические центры на Юго-Западе и Западе.

Возможно, автор имел в виду следующее.

Причины упадка Нью-Йорка являются следствием роста и развития новых экономических центров.

Нью-Йорк всегда был и остается городом с высокими издержками для ведения бизнеса.

Более благоприятная ситуация складывается на Юго-Западе и Западе.
Следовательно, компании, перед которыми встает необходимость ме-нять место дислокации, предпочитают отправиться на Юг.

Вполне вероятно, автор хотел донести до заинтересованного читателя ка­кую-нибудь иную логическую цепочку, но и эта ничем не хуже, и именно ее может «вытащить» из авторского перечисления заинтересованный и вдумчивый чита­тель. Указывая автору на то, что из его текста может получиться несколько рав­нозначных по степени обоснования выводов, вы даете ему возможность пере­писать свой доклад в более ясной для понимания манере. Так, чтобы в первую очередь бросалась в глаза именно его мысль. Если вообще у автора она есть.

Мне бы хотелось разобрать с вами еще один пример на эту тему. Он очень сложен, поскольку идеи кажутся слабо связанными, практически лишь ассоци­ативно. Однако наши испытанные методы анализа позволят относительно легко разобраться и в нем. В этом документе автор, очевидно, представлял себе структуру до того, как сел писать. Он просто плохо изложил свои мысли на бумаге.

Документ написан сотрудником компании по производству безалкоголь­ных напитков. В компании решили перенести розлив в пластиковые бутылки из стеклянной тары. Для этого компания стоит перед выбором: покупать пластиковые бутылки на стороне, либо создавать собственные мощности по производству тары.

Существует определенное число внутренних/внешних рисков и огра­ничений, которые препятствуют вложениям в производство пластиковых бутылок:

1. Технический риск - нерешенные проблемы дизайна.

2. Экологические проблемы - законы запрещают использование тары
которая не подлежит возврату.

3. Наценочный риск - потребители откажутся от уплаты наценки за тару
в инфляционный период.

4. Неоригинальность: а) продажи пластиковой упаковки другим произво­
дителям напитков уменьшат наше маркетинговое воздействие на ры­
нок; б) продажи другим производителям и посредникам могут размыть
наше право собственности.

5. Оборачиваемость капитала - проект имеет экстремально долгий пери­
од возврата денег.

6. Негативное воздействие на акционерный доход (рычаг заимствова­
ний).

7. Предстоящие расходы на научно-исследовательские цели.

8. Проблемы с движением и объемом денежных средств — необходимы
заемные средства для экспансии существующего бизнеса.

9. Подрыв доходности производства стеклянной тары и/или снижение цен
на стекло в связи с появлением пластиковых бутылок.

10. Прочие производители пластиковой упаковки могут прибегнуть к кон­
курентному снижению цены и тем самым понизить отдачу от инвести­
ций (в пределах 7-10%).

11. Вторжение в индустрию упаковки, которое характеризуется низким уров­
нем маржи на единицу продукции, может привести к резкому сниже­
нию цен. Что опять же повлияет на отношение рыночной цены акции
к доходу на одну нашу акцию.

Этот документ выглядит как неприятная смесь всего и вся. Но процесс его ступенчатого анализа и сортировки суждений выглядит так же, как и в предыду­щих случаях. Для начала просмотрим список из 11 пунктов и разберемся с аргу­ментами, которые даны в каждом пункте. Зачем автор акцентирует негативные моменты? Выделим их, чтобы разобраться:

1. Высокие издержки.

2. Запретительные законы.

3. Снижение объемов продаж или снижение цен.

4. Невысокие продажи.

5. Большие инвестиции, низкий коэффициент ROI.

6. Снижение уровня акционерного дохода.

7. Большие издержки.

8. Необходимость заимствований.

9. Возможное снижение цен.

10. Возможное снижение цен.

11. Низкая маржа, незначительный коэффициент Р/Е.

Положения, связанные с акционерным доходом от вложений и отноше­нием рыночной цены акции к доходу на одну акцию (Р/Е), можно представить аналогичной схемой:

Когда бы бизнесмены ни говорили о таких высоких материях, как: издержки, продажи, цены, инвестиции и коэффициенты окупаемости, они всегда осозна­ют связь между этими вещами. Ее можно проследить на стандартной схеме вза­имосвязи коэффициента возврата инвестиций (ROI). Если мы воспроизведем эту схему, используя все значимые утверждения из имеющихся 11 пунктов, то относительно легко разберемся с тем, что же хотел донести до нашего сведения автор.

Мы пока не принимали во внимание два положения: восьмое (о необходи­мости заимствований) и второе (о риске, связанном с невозможностью продаж из-за запретительных законов). Пункт о заимствованиях легко может быть до­бавлен в первую схему, если под ветвью «доходы» добавить веточку для «нало­гов и процентов». Мы не проделали эти второстепенные манипуляции, чтобы с большей легкостью разобраться в технике анализа.

Выстроив древовидные схемы, попытаемся объединить все многочислен­ные положения вместе. Нам определенно кажется, что автор хотел сказать сле­дующее.

Мы должны очень осторожно подумать, прежде чем начинать пластиковый
бизнес. И вот почему:

Если существует запретительный закон о невозвратной таре, он помеша-
ет нам заниматься производством пластиковых бутылок.

Если даже такого закона нет, новое производство может подорвать при-быльность компании.

Краткосрочное влияние - понижение акционерного дохода (EPS).

Долгосрочное влияние - снижение коэффициента возврата капита ловложений (ROI).

Только теперь, когда вы понимаете, к чему клонит весь этот документ, вы можете структурировать отдельные положения с целью проверить, насколько убе­дительно они доказаны. Я полагаю, что нет (просто я знаю эту компанию). Она все-таки рискнула войти в бизнес по производству пластиковых бутылок и до­билась в нем больших успехов. Каковы же упущения автора в его рассуждени­ях? Очевидно, он пренебрег значительным воздействием пластиковой упаковки на рост продаж продукции.

Мысль, которую я хочу подчеркнуть снова и снова, заключается в том, что вы не можете заранее судить о вздорности написанного, пока не уточните струк­туру изложения. Именно определение и оценка структуры позволит вам уви­деть скрытые в тексте недостатки и упущения.

Итак, в этой главе я старалась показать и продемонстрировать на приме­рах, что проверка логического порядка идей в группах дает возможность оце­нить, насколько правильно произведено то или иное объединение. В любой группе идей, объединенных индуктивно, всегда начинайте рассмотрение и ло­гический анализ с предварительного просмотра списка этих идей и положений. Действительно ли они объединены исходя из единого понятийного уровня: про­цесс, структура, класс? Проверяйте методы упорядочения: последовательность во времени для развертывания процессов; структурный порядок для описания структуры, ранжирующий порядок для подчиненных классов.

Убедившись в логической обоснованности созданных групп идей или суж­дений, вы можете приступать к проверке умозаключений. О них пойдет речь в главе 9.

Глава 8

Особенности процесса

Решения проблем

Как мы уже сказали в главе 7, одной из причин, по которой люди автомати­чески объединяют идеи в группы, является недостаточное понимание скрытой логической связи между идеями, основанное на подсознательном следовании стереотипным представлениям о вроде бы уже сформированных структурах. За­ставив себя все-таки более тщательно и нетривиально структурировать доку­мент, можно более удачно объединить суждения и идеи и обоснованно рас­пределить их по группам. А следовательно, не только проверить логичность порядка идей, но и убедиться, что рассмотрено все, что должно быть рассмот­рено в документе.

В одном из примеров мы выстраивали структуру департамента, отвечающе­го за строительство и техническое обеспечение государственных автомагистра­лей. Как только вы осознаете, каким образом можно сопоставить направления деятельности департамента в соответствие с идеями и суждениями в группах, так упорядочение документа произойдет само собой.

Документ, с группами идей которого мы жонглировали, взят из практики реальной консалтинговой фирмы и является частью «письма с предложения­ми». Такие письма пишутся перспективному клиенту по поводу возникших у него проблем. В письме обычно упоминаются и предварительные соображения кон­салтинговой фирмы о способах разрешения имеющихся трудностей. Если пред­ложение принято, консультанты приступают к анализу и затем докладывают о своих изысканиях, выводах и рекомендациях.

Работа над фактами, выводами и рекомендациями требует не только по­лета творчества, но и использования определенного числа аналитических ме­тодик. В свою очередь они облегчают изложение идей и суждений, порожден­ных анализом.

Те, кто работает с документами, детально описывающими результаты раз­решения определенных проблем (в консалтинге или в бизнесе), вероятно, со­чтут полезным критически оценить весь процесс решения и некоторые анали­тические процедуры, связанные с этим процессом.

Процесс решения проблем

В идеале решение любой проблемы начинается с ее постановки. Точно оп­ределите содержание проблемы и задумайтесь над тем, а как, собственно гово­ря, вы узнаете, что уже решили ее. А для этого желательно как можно более точно разобраться в особенностях ситуации, порождающей такой специфичес­кий проблемный результат.

Проблемой мы называем либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям (например, продажи упали на 10%), либо результат и действия, которые мы не можем удовлетворительно объяснить (например, какие причины определяют особенности нашего мышления? структура мозга? наследственность?). В первом случае изменение результата в сторону более же­лательного называется навыками в решении повседневных проблем. Поиск объяснений во втором случае требует творческой работы ученых и исследова­телей.

Здесь мы будем говорить о повседневных проблемах и их решении. (Обсуж­дение способов решения творческих проблем смотрите в Приложении.) Этот процесс описывался многократно с разных, иногда противоречащих друг другу точек зрения. Простейшее и наиболее практичное описание можно найти в руко­водстве моего друга Роберта Холланда «Последовательный анализ» («McKinsey & Company», 1972). По Р. Холланду, процесс решения проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:

1. Что за проблема?

2. В чем заключается?

3. Почему возникла?

4. Что мы можем сделать?

5. Что нам следует сделать?

Ответ на каждый вопрос следует представлять наглядно или изображать до того момента, как вы сможете с уверенностью сказать, что полностью пони­маете суть того, что нашли. Давайте разберем эту последовательность Р. Хол­ланда на простом примере. Покажем, как создавать логическую структуру, соответствующую каждому этапу в принятии решения, а вы поймете, как ясно и понятно описывать полученные результаты.

Используя этот пример, мы обращаем особое внимание на то, чтобы вы могли действительно представлять себе ясный и целостный способ разрешения проблем. Это важно, потому что в реальности информация о ситуации поступа­ет в запутанном виде, не систематизированная, в неадекватных или перегру­женных документах. И, кроме того, вы всегда сталкиваетесь с личными особен­ностями людей, с которыми работаете над задачами. На чем мы настаиваем, напоминая об очевидных вещах? На том, чтобы, садясь за стол с намере­нием обдумать порядок изложения своих мыслей, вы обратили особое внимание на обоснованность аналитических процедур в своих изыскани­ях и выводах.

Итак, приступим к примеру. Представьте себе, что вы производитель сига­рет. Внезапно вы обнаруживаете, что продуктивность оборудования в под­разделении А ниже, чем во всех других подразделениях. Другими словами, в подразделении А на каждую единицу оборудования выпускается меньшее количество сигарет.

Что за проблема?

Проблема из разряда тех, когда не нравится результат. Но это не полное оп­ределение. Что в точности неприемлемо для вас? Как вы узнаете, при каком ус­ловии проблема будет разрешена? Какой вопрос вы собираетесь проанализи­ровать?

На этом этапе вы хотите полнее представить, что именно означает данная проблема. Вы можете попробовать собрать некоторые дополнительные дан­ные, чтобы ответить на вопросы, но при этом сведения должны быть точными. Например, эта табачная компания измеряет производительность оборудова­ния в рабочих часах в день, и показатели имеются на каждую единицу оборудо­вания. Исходя из этого, полезно было бы наглядно изобразить разницу между успешно работающими и отстающими производителями.

Теперь вы можете уверенно сказать: «Мы теряем два часа продуктивной работы в день. Я хочу узнать, что ведет к этим потерям? А точнее, как устранить причину этих потерь?»