Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды маркетинга

Факторы	Позитивное влияние	Негативное влияние
1. Внешняя макросреда
Демографические
Экономические
Природные
Научно-технические
Политико-правовые
Культурные
2. Внешняя микросреда
Поставщики
Стейкхолдеры (заинтересованные лица, партнеры)
Клиенты
СМИ
PR-компания
Поддержка органов власти
Конкуренты
3. Внутренняя среда учреждения
Руководство
Специалисты

При анализе необходимо продумать следующие моменты:

- На кого направлена деятельность учреждения?

- Кто будет принимать участие в деятельности?

- Кто еще может принять участие?

- От кого зависит успешная реализация Стратегии?

- Кто не заинтересован в реализации Стратегии?

- Кто может поделиться информацией и опытом для разработки и реализации Стратегии?

- Чья помощь может понадобиться?

Кто может оказать влияние на реализацию Стратегии (организации, люди) прямым или косвенным образом?

- Опишите целевые группы и проанализируйте эффект от развития Стратегии на отдельные группы.

3.2. SWOT-анализ учреждения

В данном разделе необходимо заполнить таблицу «SWOT-анализ».

SWOT-анализ включает оценку слабых и сильных сторон учреждения, а также его возможностей и угроз исходя из состояния внешней среды. В методике SWOT-анализа основные факторы, влияющие на деятельность организации, рассматриваются в двух аспектах: внутреннем и внешнем; положительном и отрицательном. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны учреждения.

Сильные стороны – это то, что учреждение делает хорошо. То, что выделяет учреждение на фоне конкурентов.

Слабые стороны. Здесь необходимо максимально честно перечислить области, в которых у учреждения имеются сложности.

К факторам внешней среды относятся возможности и угрозы.

Возможности – это те области, в которых сильные стороны работы учреждения используются недостаточно.

Угрозы – это факторы, которые могут нанести ущерб деятельности учреждения.

№	S (Strengths) Сильные стороны – преимущества учреждения	W (Weaknesses) Слабые стороны – недостатки учреждения	O (Opportunities) Возможности – факторы внешней среды, использование которых создает преимущества учреждения	T (Threats) Угрозы – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение учреждения
1.
2.
…

!!! При проведении анализа важно суметь переключаться на интересы разных сторон. От качества анализа зависит проработанность идеи Стратегии.

4. Цели развития учреждения, в том числе с учетом проведенного анализа внутренней и внешней среды и оценки рисков

Для наиболее эффективного определения цели развития учреждения, необходимо выполнить следующее действие - построение «Дерева проблем» по проведенному анализу позиций.

«Дерево проблем» - это графическая модель, которая позволяет наглядно представлять логические взаимосвязи «причина- проблема -следствия». «Дерево проблем» - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность проблем, на решение которых направлена разрабатываемая Стратегия. В такой схеме должны быть выделены генеральная проблема («вершина дерева»), подчиненные ей подпроблемы (частные проблемы) первого, второго и последующего уровней («ветви дерева проблем»). «ДП» увязывает между собой главную проблему, на решение которой ориентирована Стратегия в целом, с частными проблемами, из решения которых складывается итоговый результат. При этом, вершине дерева соответствует следствия, по которым мы узнаем о существовании проблем, находящейся в середине схемы («ствола»). Нижние ярусы «ДП» - это причины, которые привели к существованию рассматриваемой проблемы.

«ДП» является рабочей схемой, которая необходима для разработки «Дерева целей». Именно «Дерево целей» позволяет конкретизировать цель и задачи Стратегии.

СЛЕДСТВИЯ

КРОНА

ПРОБЛЕМЫ

СТВОЛ

ПРИЧИНЫ

КОРНИ

Когда построено «Дерево проблем», можно переходить к следующему действию – построение «Дерева целей».

«Дерево целей» представляет собой структурированную, построенную по иерархическому принципу (распределенную по уровням) совокупность целей Стратегии. В нем также выделены генеральная цель Стратегии («вершина дерева») и подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). «ДЦ» связывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева. Нижние ярусы «ДЦ» образуют локальны цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

РЕЗУЛЬТАТЫ

КРОНА

ЦЕЛИ

СТВОЛ

ЗАДАЧИ

КОРНИ

Главное достоинство предлагаемого алгоритма работы состоит в том, что схема «Дерева проблем» при построении на ее базе «Дерева целей» позволяет сразу формулировать цели, задачи и ожидаемые результаты проекта.

Формулировки готовятся следующим образом:

- проблема переформулируется в цель;

- причины переформулируются в задачи;

- следствия переформулируются в ожидаемые результаты.

Если вы ориентированы в разработке Стратегии на долгосрочную перспективу, рекомендуется построить в порядке развития еще одно «Дерево целей» в виде системы целей, которая приводится ниже на рисунке.

Видение (предвидение) – это то, что представляется наиболее желанным итогом реализации Стратегии. Это внушающий доверие образ будущего, которое наступит в случае успешного завершения Стратегии.

Далее следует миссия и ценности – предназначение Стратегии. Затем следуют стратегические цели, задачи и отдельные подзадачи (мероприятия).

!!! Для проверки правильности формулировки цели и задач Стратегии следует использовать критерии SMART:

S – Specific конкретная (четкая связь цели с основной деятельностью);

M – Measurable – измеримая в смысле возможности применения измеримых индикаторов (достижение цели можно проверить);

A – Agreed upon – согласованная всеми заинтересованными сторонами (поставленные цели должны быть приняты всеми участниками процесса, а не доводиться до исполнения) Achievable (Attainable) – достижимая в смысле достаточно благоприятных внешних факторов;

R – Realistic – реалистичная в смысле достаточности ресурсов проекта (потенциальная достижимость);

Т – Timed (time-related) – определена дата достижения цели, результата (привязка к временному графику).