Классификация и основные типы организационной культурой
Вопросам систематизации и типологизации организационных культур посвящено достаточно много исследований.
Сторонники и авторы каждого подхода основываются на различных
критериях выделения типов организационной культуры и, естественно, получают разные типологии. Выбор логических критериев типологизации определяется рядом обстоятельств:
во-первых, целевыми установками консультанта и практическими задачами консультирования;
во-вторых, многогранностью феномена организационной культуры.
Практически каждая существенная характеристика корпоративной куль-
туры (а также их комбинация) может являться основанием ее типологии.
Любая типология выделяет некоторые идеальные типы, не встречающиеся в чистом виде в жизни, которые выражают ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В целях диагностики особенностей организационной культуры специалисты в области управленческого консультирования проводят ее типологический анализ.
На сегодняшний день разработано большое количество типологий организационной культуры. Это разнообразие объясняется тем, что организационная культура обусловливается не одним или двумя факторами, а множеством взаимосвязанных элементов и характеристик.
В разделе 1.1. были рассмотрены основные составляющие организационной культуры – ценности и цели, система коммуникации, внутренний и внешний имидж, культура труда. Существующие на сегодняшний день типологии основываются на анализе именно данных составляющих.
Английские исследователи С. Мердок и Д. Паркер провели систематизацию организационных культур по тендерному признаку (взаимоотношения полов внутри организации) и выделили следующие типы[8]: «Джентльменский клуб», «Казарма», «Спортивная раздевалка», «Слепота к фактору пола», «Лэкеподдержка», «Смышлёные мачо». Недостатком данной типологии является тот факт, что она не охватывает организационные культуры, где мужчины и женщины работают «на равных» и те, где ущемляются права мужчин. К тому же классификация такого сложного явления как организационная культура, основанная на анализе только одного элемента, не является показательной.
Такой же принцип классификации (основанный на анализе только одного структурного элемента) использовали канадские исследователи М. К. де Врие и Д. Миллер. В центре их внимания оказались психологические аспекты поведения людей на работе. Они перенесли психологические особенности общения отдельных людей на специфику коммуникации внутри компании. Их типология включает следующие виды корпоративных культур[9]: «Драматическая организация», «Депрессивная организация», «Шизоидная организация», «Параноидальная организация».
При более подробном анализе можно прийти к выводу, что данная типология основана скорее на характеристике типа лидерства, а особенности коммуникации и морально-психологический климат в данном случае – это косвенный фактор, определяемый особенностями управления компанией.
С нашей точки зрения, типология, основанная на характеристиках морально-психологического климата, не может быть до конца объективной, поскольку этот показатель нестабилен, он может сильно меняться даже в течение довольно короткого промежутка времени. Продолжая тему стиля лидерства в качестве примера можно привести типологию, предложенную в книге Р.Л. Кричевского «Если вы руководитель»[10]. Согласно данной типологии выделяются 4 вида организационной культуры: «Культура власти», «Ролевая культура», «Культура задачи», «Культура личности».
Более объективными являются типологии основанные на 2-х и более характеристиках, затрагивающих как поверхностный и подповерхностный, так частично и глубинный уровень организационной культуры. Так, например, положив в основу своей классификации два фактора – скорость обратной связи с внешней средой и готовность идти на риск, Р. Рюттингера выделил следующие типы организационной культуры: «Культура торговли», «Культура выгодных сделок», «Административная культура», «Инвестиционная культура».
Тот же принцип – скорость обратной связи с внешней средой и готовность идти на риск использовали в своей типологии исследователи Т. Дил и А. Кеннеди, они выделили следующие организационные культуры: «Ставим на карту свою компанию», «Жёсткий подход», «Процесс», «Много работаем – хорошо отдыхаем».
Поскольку обе типологии основываются на одних и тех же характеристиках, они практически полностью совпадают. Несмотря на то, что в классификациях задействовано только два определяющих корпоративную культуру фактора, они достаточно объективны благодаря правильно выстроенной логической цепочке: риск/обратная связь специфика вида деятельности потребности, сильные и слабые стороны сотрудников мотивация.
М. Бурке предложил классификацию, основанную на особенностях взаимодействия компании с внешней средой, её структуре и размере, а также системе мотивации персонала. Его классификация включает 8 типов корпоративных культур. Культура «оранжереи», «Собиратели колосков», Культура «огорода», Культура «французского сада», Культура «крупных плантаций», Культура «лианы», Модель «косяка рыб», «Культура «кочующей орхидеи».
Более гибкой, с нашей точки зрения, является типология, предложенная К. Камероном и Р. Куинном[11]. Она основывается на анализе конкурирующих ценностей компаний. Типология создавалась на основе исследований показателей эффективности. Одни компании считают себя эффективными, если они легко адаптируются к переменам, другие – если они стабильны, предсказуемы и механически целостны и т.д. Для одних главный показатель эффективности гармония внутренней организации компании, для других – настрой на внешние факторы и конкуренцию.
Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей
масса общего, организация похожа на большую семью. Лидеры воспринимаются как воспитатели. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Организация делает акцент на долгосрочную выгоду совершенствования личности, придаёт значение высокой степени сплочённости коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу.
Адхократическая культура – динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации – желание экспериментировать новаторство. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех – производство новых товаров или предоставление новых услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура – очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и рентабельности. Успех определяется надёжностью поставок, низкими затратами и долгосрочной предсказуемостью.
Рыночная культура – организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры – твёрдые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется проникновением на новые рынки и увеличением рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.
Данная типология является наиболее объективной по сравнению с представленными выше, поскольку она основывается на большом количестве критериев, характеризующих один из самых важных уровней организационной культуры – подповерхностный. Единственным недостатком этой типологии является лишь косвенный анализ глубинного уровня организационной культуры.
Недостатком большинства представленных выше классификаций является то, что в их основе лежит анализ только одного – двух структурных элементов организационной культуры, а этого недостаточно для создания объективной картины такого сложного феномена.
Далее рассмотрим модели, которые на сегодняшний день достаточно широко используются организациями, заинтересованными в развитии своей культуры, а в рамках нашего исследования представляют наибольший интерес с точки зрения анализа существующих методов управления организационной культурой и шириной охвата составляющих её элементов.
Наиболее существенный вклад в теорию управления организационной культурой внесли модели, разработанные В.И. Масловым, И. Ансоффом, К. Левином, Р. Бекхардом, К. Тюрли, Л. Грейнером, Ч. Обри, Д. Денисоном, К. Феем, К Камероном, Р.Куином, В. Козловым, А. Гулимовой, М. Свиткиным.
Так, например, В.И. Маслов выделяет следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры:
1. Выбор миссии организации и выработка стратегии. На данном этапе речь идёт о формировании эффективной для данной организации организационной культуры, которая не может быть неизменной, поскольку изменение внешних условий требует постоянного её развития [12].
2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей. Это главные задачи второго этапа.
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
4. Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.
5. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив.[13]
Данная модель рассматривает только поверхностный уровень организационной культуры, что, с нашей токи зрения, не совсем верно, поскольку не учитываются глубинные причины существующих в организации порядка отношений между её членами, а также причины возникновения миссии и ценностей организации.
Особый интерес представляет модель, разработанная Д. Денисоном, в основе которой отражена связь организационной культуры со следующими показателями качества работы: прибыльность, удельный вес организации, качество, инновации, удовлетворённость работников (более подробно рассмотрим в 1.3) .
К. Левин определил три основных этапа осуществления организационных изменений, или внедрения нововведения: размораживание; изменения (формирование); замораживание. На каждом из трех этапов могут возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя для того, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения – здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем необходимо обеспечить, чтобы изменение стало постоянным, или «нормативным», т.е. его настолько должны все воспринять, чтобы оно стало частью организационной культуры[14].
По К. Камерону и Р. Куину последовательность управления организационной культурой включает шесть этапов[15]: 1 этап – диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса; 2 этап – диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации; 3 этап – осмысление результатов; 4 этап – исторические иллюстрации;
5 этап – стратегические действия; 6 этап – план реализации.
Очевидно, что изменение культуры не произойдёт, если в процесс не вовлечь всех сотрудников организации, не создать объективных условий и не оказать активной поддержки. Однако именно эти, очень важные, с нашей точки зрения, стороны и не учитываются в предлагаемой методике управления организационной культурой.
В. В. Козлов выделяет четыре этапа процесса управления организационной культурой: 1 этап – анализ состояния, обоснование необходимых изменений; 2 этап – сортировка, отбор, разработка новшеств; 3 этап – обсуждение, доработка, внедрение; 4 этап – контроль, корректировка, оценка[16].
Следует отметить, что по В.В. Козлову процесс управления носит цикличный характер, и в этом отмечаем достоинство данного подхода. Однако предложения, касающиеся объективной оценки при осуществлении первого и четвёртого этапов, требуют доработки.
Подход к управлению организационной культурой, предлагаемый
А. Гулимовой, представляется нам интересным, так как имеет место следующая идея: «прежде чем приступить к работе над организационной культурой организации, надо понять – какая она сейчас и какой должна быть, а только потом двигаться посредством планирования и воплощения конкретных мер». Данный подход включает следующие этапы работы с организационной культурой:1 этап – анализ организационной культуры; 2 этап – описание миссии, стратегии, целей и ценностей компании; 3 этап – создание корпоративного кодекса; 4 этап – коррекция и внедрение традиций и норм; 5 этап – отладка внутрифирменных коммуникаций; 6 этап – внедрение системы немонетарной мотивации; 7 этап – продвижение бренда компании на рынке.[17]
Этот подход предусматривает развитие лишь поверхностного («видимого» по Э. Шейну) уровня организационной культуры, глубинных же уровней культуры данный подход не рассматривает.
Подход к управлению организационной культурой, предлагаемый
Ч. Обри, возник в результате использования организациями процесса непрерывного совершенствования. Ч. Обри сформулировал семь ценностей, которые важны для любой организации, а также разработал для каждой ценности опросчик: 1) управление на основе фактической информации и показателей деятельности; 2) расширение компетенций и полномочий сотрудников; 3) командная работа; 4) уважение к людям и этическое поведение; 5) совершенствование и инновации; 6) наставничество и содействие развитию; 7) предвосхищение ожиданий заказчиков[18].
Исследование данных ценностей среди всех сотрудников организации направлено на то, чтобы сделать более прозрачными принципы управления, а также объяснить, каких действий от своих подчинённых ожидают руководители.
Таким образом, рассмотренные нами типы и модели управления организационной культурой при всём многообразии не дают возможности
проводить более глубокий анализ факторов организационной культуры, управление которыми позволит эффективно воздействовать на деятельность организации. Возникает необходимость, обобщая опыт ученых, разработать более полную методику управления организационной культурой, включающую новые, более эффективные инструменты анализа и оценки.
1.3 Организационная культура как фактор
управления организацией
Можно выделить три аспекта влияния организационной культуры на управление персоналом:
- Во-первых, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. На этапе найма персонала у потенциального работника при принятии решения о выборе работодателя срабатывает принцип "свой - чужой". Если человек видит, что цели, ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор позитивен. Если в дальнейшем продекларированные "на входе" ценности и нормы поведения компании подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то формируются лояльность и приверженность персонала организации.
- Во-вторых, корпоративная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала. Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целям и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься с большей готовностью персоналом.
- В-третьих, корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию.
Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров.
Как любое адаптивное образование, культура организации развивается. Изменение культуры является объективным требованием в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды организации. Однако результатом быстрого разрушения существующей культуры является возникновение культурного вакуума, что в целом характерно для любого процесса разрушения культуры (это ясно показал российский опыт последнего двадцатилетия). Зачастую опыты с намеренным уничтожением культуры (особенно характерные для новых руководителей) приводят к тому, что отвергнутая культура "погружается" в сферу неформальных контактов, не контролируемых руководством, и отрицательные эффекты ее функционирования еще более усиливаются, приобретая свойство высокой непредсказуемости.
Поэтому наиболее эффективным способом преобразования организационной культуры является ее постепенное, многошаговое изменение, имеющее эволюционный характер.
Основываясь на выводах отечественных и зарубежных авторов, можно сформулировать условия, которые предопределяют необходимость изменения культуры. К ним относятся:
- наличие серьезного кризиса в деятельности фирмы. Кризис может быть спровоцирован ситуациями, подрывающими статус-кво организации и ставящими вопрос об уместности текущей культуры (неожиданное финансовое фиаско, потеря основных потребителей, стремительный технологический рывок конкурентов и т.д.);
- смена лидеров организации;
- небольшие размеры и срок существования организации. В маленькой фирме облегчены процессы взаимодействия между сотрудниками (а значит, и проницаемости "человеческой среды") и контроля над изменениями культуры. Чем моложе фирма, тем менее стабильна и более пластична ее культура.
Изменения культуры организации затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому этот процесс является для организации болезненным. Чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Обычно изменения в организации требуются для ее выживания. Сущность культуры организации такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Изменения культуры требуют сформулировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности.
При изменениях культуры организации руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.
Успех деятельности организации предполагает высокую степень совместимости корпоративной и организационной культур. Чтобы достичь этого, выдвигаются, по мнению автора, следующие подходы:
- взаимно адаптируются организационная и корпоративная культуры;
- система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
- предпринимается попытка изменить организационную культуру в соответствии с корпоративной;
- подавляется контрсубкультура, препятствующая распространению доминирующей корпоративной культуры.
Важно, чтобы изменения произошли как в поведении персонала, так и в системе ценностей и норм в организации, акцентов во внутренней политике компании.
Сегодня существует заказ работодателей службам управления персоналом на формирование такой организационной культуры, которая бы в полной мере способствовала достижению бизнес-целей предприятия, в т.ч. и в условиях быстроменяющейся внешней и внутренней среды, в условиях реконструкции предприятий. Все это обусловливает необходимость корректировки модели организационной культуры в соответствии с новыми бизнес-целями.
Сегодня предприятия сталкиваются с постоянными переменами: новые технологии и процедуры, слияния, расширения, реорганизации, постоянно изменяющиеся обязанности и требования.
В этой ситуации у менеджеров существует несколько общих для всех задач:
- преодоление страха, связанного с процессами реорганизаций;
- изменение культуры организации, направление ее на поддержку бизнес-целей;
- оптимальный подбор персонала;
- программы развития лояльности и приверженности организации;
- учет изменяющихся потребностей сотрудников.
Влияние культуры организации на перемены и результаты изменений:
Число компаний, которые должны решительно изменить культуру ведения бизнеса, в последние годы резко возросло. Количество организаций, предпринимающих попытки внести изменения в организационную культуру, неуклонно растет.
Руководители, стремящиеся проводить радикальные культурные преобразования, понимают, что изменение культуры их компаний - это не роскошь, не прихоть и не дань моде, а насущная необходимость.
В период больших организационных перемен организационная культура также претерпевает значительные изменения. При современных масштабах сложности перемен поддержание соответствия организационной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Эффективное управление корпоративной культурой может существенно помочь в достижении успеха.
Таким образом, можно рассматривать организационную культуру, как ресурс своей деятельности, которым можно управлять так же, как и другими стратегическими ресурсами.
Исходя из анализа работ по определению эффективности деятельности организации можно сделать вывод, что её следует определять комплексно – по двум блокам показателей. Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели:
- Результативность. По этому показателю оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели (например, получена ли запланированная прибыль);
- Производительность. Этот показатель выявляет, достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат;
- Прибыль;
- Рентабельность. Это показатель прибыльности в процессе всего товарооборота от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара;
- Экологичность. Согласно принципам устойчивого развития к современному производству сегодня предъявляется требование применения экологически чистых технологий. Загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности предприятия;
- Энергоемкость. Любое производство приближается к максимально эффективному, если потребляется минимум энергии. Поэтому показатель энергозатрат в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.
Второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели:
- Трудовая активность сотрудников. Трудовая активность отражается на таких показателях, как производительность труда, качество оказываемых услуг и т.д;
- Удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы;
- Относительная стабильность организации. В каждой группе образуется ядро кадровых работников, вокруг которого концентрируется остальной кадровый состав. Показатель стабильности связан с показателем текучести кадров;
- Сработанность коллектива организации. Этот показатель характеризует психологический климат в коллективе.[19]
Американские исследователи в области экономики производства
Т. Дилл до и А. Кеннеди[20] в качестве показателя эффективности использовали производительность труда. Ими были выявлены ключевые составляющие организационной культуры, оказывающие непосредственное влияние на производительность:
· сильная, объединяющая организационная философия и миссия;
· лидер, который доверяет другим, и в которого верят;
· открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;
· особое внимание к людям и производительности;
· особое внимание к клиентам и сервису;
· наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;
· общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего.
Американский исследователь Д. Майстер в качестве показателя эффективности рассматривал финансовую успешность компании. Он выделил элементы организационной культуры, которые влияют на этот показатель:
· самосовершенствование;
· делегирование;
· психологический климат в коллективе;
· высокие стандарты, под которыми он понимал личные качества сотрудников,
· их лояльность, ориентацию на высокую производительность;
· ориентацию на долгосрочные цели;
· делегирование полномочий;
· справедливое вознаграждение;
· удовлетворённость сотрудников.
К важнейшим структурным элементам организационной культуры, оказывающим влияние на эффективность компании Д. Краветц и Дж. Томпсон отнесли: ценности и цели компании; стиль менеджмента; структуру производства (гибкую или «застывшую»); организационную структуру; систему коммуникации; систему мотивации; обучение работников; отношение к труду; лояльность; систему адаптации работников; практику отбора и карьерного продвижения работников.[21]
Исследователь организационной культуры С. Блэк в своей книге «PR. Международная практика»[22], рассматривая качество как показатель эффективности, выделил составляющие организационной культуры, влияющие на него:
полная и правдивая информация, направленная сверху вниз, снизу вверх и от сотрудника к сотруднику;
атмосфера доверия между работником и работодателем;
условия труда, безопасные и безвредные для здоровья;
достойное вознаграждение, отсутствие конфликтов, удовлетворенность работой;
гордость за свою организацию и уверенность в будущем.
Исходя из приведённых выше результатов исследований, можно сказать, что существуют ключевые структурные элементы организационной культуры, определяющие эффективную деятельность предприятия.
Рассмотрим ключевые составляющие эффективной организационной культуры в отдельности:
Лидер. Эффективно управлять компанией сможет лишь лидер, соответствующий культуре компании, социальным и национальным особенностям персонала и в совершенстве владеющий навыками ситуационного лидерства, способный эффективно вести организацию вперёд, к новым достижениям, к совершенствованию.
Стиль управления будущим – партисипативно-кооперативный – руководители стремятся решать проблемы не вместо подчинённых, а вместе с ними.
Ещё одна характерная черта руководителя будущего – высокая степень социальной ответственности, которая распространяется не только на его служащих и клиентов его компании, но и общество в целом. Он должен чётко осознавать, как его решения и, соответственно, деятельность его компании повлияют на жизнь следующего поколения.
Творческое отношение к труду очень важно, раскрывая свой творческий потенциал, человек работает гораздо эффективнее, чем в условиях жёсткого прессинга со стороны менеджеров.
Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также объясняется, какого поведения организация ожидает от своего работника, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Очень важно, чтобы обучение предусматривало не только овладение работниками теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех, функций, которые могут потребоваться через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы.
Одной из ключевых составляющих эффективной организационной культуры является горизонтальная структура управления. Следует отметить, что правильно построенная горизонтальная структура управления подразумевает эффективную систему внутренней коммуникации, т.е. потоки прямой и обратной связи. Помимо функции передачи информации, необходимой для нормальной работы предприятия, внутренняя коммуникация играет роль проводника организационной культуры.
На сегодняшний день наблюдается явный дефицит работ по оценке воздействия организационной культуры на показатели деятельности предприятия. Действительно, очень сложно оценить экономический эффект чувств, эмоций, традиций, человеческих ценностей и т.п., однако всё вышеперечисленное оказывает непосредственное влияние на производительность труда, трудовую дисциплину.
Исходя из проанализированных выше исследований, можно сделать вывод о том, что на организационную культуру, воздействуют различные факторы, которые определяют особенности организационной культуры, и их классификация позволит грамотно и эффективно управлять развитием и формированием организационной культуры.