Успешному выполнению стратегии
Каждая организация взаимодействует с внешней средой, характеризующейся определенной социальной культурой, которую формируют убеждения людей, их привычки, знания и практический опыт. Социальная культура – это сложная социальная система законов, закономерностей, ценностей и традиций, представляющая отдельную подсистему внешней среды.
Внутри организации формируется и действует другая мощная сила, устанавливающая невидимые рычаги, направляющая действия членов организации называемая организационной культурой (корпоративной культурой). Каждая фирма имеет свою философию и принципы, особые методы разрешения проблем, свой кодекс внутренних законов, исповедуемые ценности, процедуры, правила. Перечисленные компоненты, выражающие дух компании, и образуют понятие «организационная культура».
Организационная культура, испытывая воздействие со стороны социальной культуры, в свою очередь влияет на формирование культуры подразделений, управленческих команд и отдельных индивидов. Организационная культура представляет собой сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если организационная структура представляет «скелет» организации, то «душой» организации является организационная культура. Подтверждением этому могут служить следующие определения этого понятия, сформулированные известными учеными. Эдгар Шайн определяет организационную культуру так [64]: «… совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».
Джоан Мартин указала на другие аспекты организационной культуры [64]: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т. д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры»
Американский социолог С. Хэнди (C. Handy) анализируя процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции, выделил следующие четыре типа организационной культуры (рис. 8.1): культура власти; культура задачи; ролевая культура; личностная культура.
               Культура Власти (культура Зевса) Паутина | Культура Задачи (культура Афины) Сетка |
                     Культура Роли (культура Аполлона) Греческий храм | Культура Личности (культура Диониса) Звездная галактика |
Рис. 8.1 Типы организационных культур (по С. Хэнду)
Культура Власти,или культура Зевса (символ культуры – паутина). В данной культуре организации существенную роль играет лидер с выдающимися личностными характеристиками. Источник власти лидера – единоличное распоряжение всеми ресурсами организации. Данная культура власти позволяет быстро реагировать на изменения ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. При такой власти организация, как правило, имеет жесткую иерархическую структуру. Критерий набора и продвижения персонала – личная преданность. Такой тип культуры приемлем для небольших предпринимательских структур, организаций семейного типа.
Культура Роли, или культура Аполлона (символ этой культуры – греческий храм). Отличительная особенность такой организации состоит в специализации подразделений и строгом функциональном распределении ролей, а деятельность построена на основе формальных правил, стандартов, инструкций и положений. Власть определяется не личными качествами, а занимаемой должностью, а оценка результатов деятельности осуществляется за четкое следование формальным предписаниям, а не за проявление инициативы или творческого подхода. Применение такого типа культуры эффективно в организациях функционирующих в стабильной, прогнозируемой среде.
Культура Задачи, или культура Афины (символ этой культуры – сетка). Эта культура ориентирована на решение задач или конкретный проект. Эффективность организации определяется профессионализмом сотрудников, рациональным использованием ресурсов и отождествления личных целей с целями организации. Властные полномочия распределяются в зависимости от знаний в определенной сфере деятельности и от наличия или доступа к нужной информации. Контроль в организации осуществляется в части распределения проектов и задач, формирования команд для их выполнения и распределения ресурсов. Данная культура позволяет организации относительно легко адаптироваться к изменениям во внешней среде.
Культура Личности, или культура Диониса (символ этой культуры – звездная галактика). В организациях с таким типом культуры центральным звеном является личность. Назначение организации – это объединение творческих людей, которые могли бы добиваться собственных целей и обеспечение их ресурсами. Взаимодействие между работниками осуществляется на основе согласия, а не жесткого контроля. Примерами таких организаций являются кафедры в вузах, консультационные фирмы, творческие союзы.
Приведенные типы культур в чистом виде встречаются редко. Обычно в организации существуют несколько типов культур одновременно, но одна из них является преобладающей.
Организационная культура включает в себя следующие составляющие.
1. Философия. Организацией вырабатывается политика, отражающая смысл ее существования и отношение с сотрудниками и клиентами.
2. Доминирующие ценности. Организация придерживается определенных ценностей, которые должны быть понятны, разделяемы членами организации и руководят их поведением.
3. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения, используют определенные выражения, проводят определенные церемонии, прибегают к общему языку, ритуалам, используют определенные выражения, знаки и т.п.
4. Нормы. Существующие в организации стандарты поведения, разделяемые всеми сотрудниками и определяющие отношение к работе и принципы взаимоотношений в организации.
5. Правила. Организация разрабатывает правила внутреннего поведения, которым должны следовать все работники организации.
6. Организационный климат. Это общая атмосфера в организации, которая создается стилем общения между сотрудниками и формами взаимодействия сотрудников с клиентами и другими внешними лицами.
Философия, убеждения фирмы и ее деловая практика, которые составляют основу организационной культуры, формируются на основе различных источников, среди которых можно выделить такие, как отдельные личности, группы или подразделения организации; основатель или руководитель фирмы, которые разработали видение, стратегию и политику фирмы.
В широкой редакции считается, что культура формируется в процессе решения организацией двух групп задач.
1. Задачи, решаемые организацией при адаптации и выживании в окружающей среде:
- выработка миссии;
- формирование стратегических целей;
- выбор стратегии и средств ее выполнения;
- проведение необходимых изменений.
2. Задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий, обеспечивающие выживание в окружающей среде:
- концептуальное согласие членов группы;
- установление групповых границ и принципов принадлежности к группе;
- распределение властных полномочий по уровням иерархии;
- формирование отношений между членами групп, характеризующихся близостью, дружбой, любовью;
- четкое определение процедур наград и наказаний.
Но организационная культура не является статичной, постоянно действующей формой взаимоотношений в организации. Изменения во внешней среде фирмы зачастую приводят к наработке новых подходов решения возникающих проблем, новых поведенческих стандартов, а иногда и к уточнению придерживающихся организацией ценностей и выработанной философии. Практика многих западных фирм подтверждает, что организационная культура может оказывать значительное положительное или отрицательное воздействие на процесс реализации стратегии.
Создание соответствия между стратегией и культурой лежит, в первую очередь, на менеджерах, которые отвечают за ее реализацию. Данная задача достаточно сложная и носит долгосрочный характер. Первые шаги решения задачи сводятся к выяснению того, какие аспекты существующей культуры поддерживают стратегию, а какие нет. Далее менеджеры должны переговорить со всеми заинтересованными сторонами о том, какие аспекты культуры необходимо совершенствовать или изменить. Действия менеджеров могут быть реальными или символическими.
К символическим действиям можно отнести такие, которые высшее руководство рассматривает как образцы для подражания: снижение издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности действенной реакции на запросы покупателей; действия по изменению стиля руководства и др. Символические действия могут проявиться также в чествовании отдельных работников фирмы, которые проявляют образцы старания и преданности делам фирмы и их поведение служит эталоном для остальных. Еще одним примером символических действий является участие менеджеров в учебных программах, организуемых для рабочих, служащих и специалистов. Цель такого участия – донесение до обучаемых стратегических приоритетов, общих ценностей, этических принципов и культурных норм, характерных для фирмы.
Но только символических действий обычно бывает недостаточно. Необходимы реальные шаги по достижению целей организации на основе реализуемой стратегии, указывающие на приверженность руководства новой организационной культуре. Примерами реальных действий могут быть такие: руководство должно осуществить несколько успешных операций, показывая тем самым положительный эффект от изменения в культуре, что послужит примером для других; создание компетентной команды для реализации стратегии; эффективный прием – замена первого руководителя, который привнесет в деятельность компании инновационные подходы; совершенствование или полная замена политики фирмы; проведение глубоких организационных преобразований; изменения в способах продвижения по служебной лестнице; радикальный пересмотр бюджета с целью более рационального использования финансовых средств.
Существуют и формализованные подходы к поиску ответа на вопрос о соответствии стратегии и культуры организации. Представим один из таких подходов, предложенных Г. Шварцом и С. Дэвисом и описанным в [21].
Стратегия раскладывается на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Затем эти задачи рассматриваются с таких двух позиций:
- важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
- совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Далее строится матрица (рис. 8.2), используя которую можно определить степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры и, в конечном итоге решить, что необходимо предпринять в случае несовместимости стратегии и культуры. Выделяют следующие подходы к разрешению проблемы несовместимости стратегии и организационной культуры:
- игнорируется культура, препятствующая реализации выбранной стратегии;
- система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
- предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она соответствовала выбранной стратегии;
- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
  Важность задачи для успеха стратегии | большая | Зона | Зона | недопустимого |
| средняя | Зона | управляемого | риска | |
| небольшая | незначительного | риска | риска | |
| высокая | средняя | низкая | ||
| Совместимость между стратегией и культурой |
Рис.8.2. Матрица оценки «культурного риска» (по Г. Шварцу и С. Дэвису)
Как отмечалось выше, соединение стратегии и культуры носит долговременный характер (в крупных компаниях от 3 до 5 лет). К решению этой проблемы подключают менеджеров всех уровней. Если менеджеры высшего уровня формируют и объясняют философию фирмы, то роль менеджеров низового уровня заключается в закреплении ценностей и культурных норм на рабочих местах. Необходимо время, чтобы работники приняли культуру организации, стали приверженцами ее философии, ценностей и убеждений.