Корпоративная культура. Корпоративная культура - это система общих убеждений, верований и ценностей

Корпоративная культура - это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение. Корпоративная культура включает в себя: фирменную символику (лозунги, цвета, эмблемы), действующую систему коммуникации, стили разрешения конфликтов, особую организацию работы и т.д.

Известный экономист, Д. Зонненфельд, выделил четыре типа корпоративной культуры: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», и «оборонная культура».

«Бейсбольная команда» основывается на конкуренции, активности и индивидуальности своих «игроков». Такая атмосфера требует от работников инициативности, решительности и готовности в любой момент «броситься в бой». Работники со слабыми профессиональными и личными качествами здесь не приживутся, но довольно жёсткая организация работы приносит свои плоды в виде отличных результатов развития компании и профессионального роста её сотрудников.

«Клубная культура» наоборот отличается стабильностью, слаженностью и в основе лежит командная работа сотрудников. Над ними не висит угроза увольнения за недостаточно активное проявление своей индивидуальности, руководители предпочитают самостоятельно «лепить» нужных им сотрудников. Такие компании создают уютную атмосферу для работников, организовывают курсы повышения квалификации, чем воспитывают преданность и удерживают сотрудников в своей компании.

«Академическая культура» похожа «клубную» тем, что также предполагает долговременное сотрудничество и постепенное развитие своих работников. Однако здесь присутствует излишний консерватизм и аморфность, что негативно влияет на личностное развитие работников и ограничивает их карьерный рост.

«Оборонная культура» - это скорее вынужденная мера, чем преднамеренное построение политики компании. Часто такая позиция характерна для фирм, находящихся на грани краха. В качестве примера можно привести банковские учреждения, которые во время кризиса находили в состоянии выживания. Подобная атмосфера и настрой руководства лишает работников карьерного роста, но в критических ситуациях раскрываются таланты топ-менеджеров, которые удерживают компанию на плаву, и в этом смысле «оборонная культура» помогает отдельным работникам.

Любое предприятие нуждается в определенной структуре, включающей деловую философию, руководящие принципы, корпоративные ценности и уверенности и целеустремленность. Предприятие должно осознать миссию и видение, обеспечивающие ясное понимание вещей, которые необходимо достичь в течение длительного периода его функционирования.

Все перечисленные выше факторы, начиная с видения деловой философии и заканчивая целеустремленностью предприятия, формируют основы внутренней корпоративной культуры.

Культура предприятия может быть определена как распространение уверенности в правильном выполнении работниками любой конкретной деятельности, их поведения и обращения друг с другом и руководством. Во многом культуру определяет стиль менеджмента. Во многом этот стиль зависит от первого руководителя предприятия.

Для примера, приведем черты стиля менеджмента, сформированного владельцем и директором фирмы «Matsushita Danki», получившим широкое распространение в Японии:

активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, функционированием всех ее служб, потребность в информации, личное присутствие в «горячих» точках производства,

настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство,

поощрение инициативы,

всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений.

Владелец фирмы в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника.

При реализации концепции TQM происходит глубокое изменение корпоративной культуры, сопровождающееся определенными изменениями, представленными в таблице 1.

Таблица 1 Изменение корпоративной культуры

До внедрения TQM	После внедрения TQM
Слухи и секретность Контроль руководства Инспектирование и борьба Фокус на внутренние правила Затраты и план Стремление к постоянству Отношения конкуренции Поиск виновных	Открытое общение Наделение властью Предупреждение Фокус на внешнего потребителя Качество и согласие Постоянные улучшения Отношения объединения и сотрудничества Вскрытие причин проблем

Не бывает абсолютно «хороших» или «плохих» подходов к организации рабочей атмосферы, идеала не было и не будет; можно говорить лишь о правильном их соответствии целям бизнеса.

Точкой отсчета в истории корпоративной культуры некоторые называют начало всемирно известной корпорации Ford. Основатель компании высоко ценил труд своих подчиненных, здоровался за руку с каждым рабочим и не забывал поздравлять их с семейными праздниками.

Истоки корпоративной культуры надо искать в понятиях миссии предприятия. Изначально, на самом раннем этапе создания фирмы, когда определяется концепция, цель существования закладываются основы того, какими должны быть отношения между сотрудниками компании, способы общения с внешними контрагентами, партнерами и конкурентами. На этом этапе зарождаются основы будущей корпоративной культуры, и даже более – философии – фирмы.

Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей» рассуждает о важности миссии фирмы в формировании корпоративной культуры. В пример он приводит компанию IBM, которая так определяет 3 принципа, на которых держится компания: достоинство личности, высочайшее качество и отличный сервис. Кови рассказывает о том, как проводил тренинг для сотрудников компании в Нью-Йорке. Один из них неожиданно заболел. Организаторы тренинга тут же устроили его в одну из лучших клиник, но потом подумав о том, как, должно быть, волнуется его жена в Калифорнии, организовали ему транспортировку вертолетом в одну из калифорнийских клиник. Это обошлось компании в несколько тысяч долларов, но с другой стороны, она еще раз доказала, как дорожит своими сотрудниками и ценит личность.

К сожалению, далеко не каждая российская компания сегодня имеет ясно выраженную миссию, еще меньше компаний, сотрудники которых понимают и поддерживают миссию своей фирмы.

На формирование корпоративной культуры незримо накладывает серьезный отпечаток менталитет и культура нации в целом. Для сравнения приведем два подхода к организации бизнеса – японский и американский.

В Америке первостепенное внимание уделяется развитию личности, а компаниях пропагандируется демократичный стиль управления. Американцы не делают различий в способе обращения к другу или боссу, в английском языке даже не существует слова, выражающего уважительную форму обращения. You – единое слово и для друга, и для начальника. А команду сотрудников или отдел начальник на совещании называет просто - people. Одно из показательных американских проявлений демократичности корпоративной культуры – пятницы. В эти дни даже сотрудникам серьезных компаний разрешается приходить в офис без галстуков, в джинсах и другой повседневной одежде.

Говоря о развитии личности, следует отметить, что во многих компаниях существуют специально разработанные пособия, которые выдаются новичкам: в них подробно расписывается, как надо работать и что делать, чтобы сотрудника повышали по службе. В IBM проводят специальные исследования и выясняют, чему нужно поучиться тому или иному сотруднику для того, чтобы можно было продвинуть его вверх по служебной лестнице. "Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий" - миссия компании IBM. Американцы, как никто другой, культивируют соревнование, конкуренцию и поощряют индивидуализм. Призывая сотрудников работать эффективно, они взывают не к группе и ее сплочению, а к каждой отдельной личности. Например, на стенах в офисах корпорации Microsoft висит лозунг: "Думай".

Славится Америка и ярко выраженными феминистическими течениями. Желание женщин в том, чтобы уравнять свои права с мужчинами так же находит отражение в корпоративных законах. Так, в представительстве компании Boeing ни один мужчина, в соответствии с корпоративным уставом, не станет помогать женщине перенести кипу тяжелых папок. Для Америки это нормально, потому что за такую помощь он легко может получить повестку в суд за сексуальное домогательство.

В Японии в отличие от Америки, напротив, существует жесткая формализация трудовых процессов. Инициативность не в составе команды здесь не поощряется. Более того, в стремлении формализовать работу сотрудников японские компании иногда перегибают палку.
Так, например, в одной японской фирме любой телефонный разговор должен был начинаться такими словами: "Здравствуйте, спасибо за звонок в компанию "Накагава", наш лозунг "В будущее с новыми технологиями", а заканчиваться так: "До свидания, спасибо за звонок в компанию "Накагава", мы будем рады, если вы обратитесь по всем волнующим вас вопросам в наш главный офис по телефону…". Выйти из офиса этой компании (например, покурить) – задача не из легких. Сотрудник должен выбрать на компьютере функцию "Выйти", написать, куда и с какой целью он идет, ориентировочное время возвращения плюс контактный телефон, после чего он еще должен вписать свою фамилию и прочие данные в журнал офис-менеджера у входной двери, а вернувшись, вписать и в журнал, и в программу время возвращения. Всего в течение дня вы можете находиться вне пределов рабочего места не более часа, включая обед.

Незримо корпоративная культура существовала и в нашей стране еще со времен СССР. Правда, стержнем этой культуры была коммунистическая идеология с ее ценностями и моральным кодексом строителя коммунизма в основе. Среди инструментов корпоративной культуры той эпохи - майские и ноябрьские демонстрации, субботники, организация праздничных вечеров, коллективных выездов «на картошку» и т. п.

На сегодняшний день корпоративная культура в российских компаниях развита все еще недостаточно. В основном это понятие связано с совместным празднованием государственных торжеств, выезду на природу всем коллективом и проведением каких-либо спортивных мероприятий.

Зависит корпоративная культура, а точнее даже стиль, и от того, в какой области деятельности работает компания. То, как может выглядеть сотрудник редакции модного журнала и сотрудник банка – две большие разницы. В сфере финансов вольный стиль практически недопустим. Так как театр начинается с вешалки, компания начинается с внешнего вида своих сотрудников. И такие вещи как деловой костюм и скромный макияж оказываются отнюдь не мелочами в серьезном бизнесе.

В большинстве же своем, российские компании в основном копируют западные модели корпоративного этикета, не учитывая особенности национального менталитета. На "Нижфарме", производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам. Идея хорошая, несмотря на то, что все-таки западная. Подобная система широко распространена в американских корпорациях.

Тех, кто учитывает особенности менталитета простого российского служащего можно пересчитать по пальцам. Так, например, в Питерской компании мобильных услуг I-Free сотрудникам, при зачислении в штат выдают ноутбук, мобильный телефон и задание. А когда и в какое время его выполнять – решает сам сотрудник. Руководство волнует только то, чтобы работа была сделана качественно и в срок. Суть этого принципа лежит в позиционировании компании и вытекает из самого названия «Я – свободен!». Такой подход к организации труда как нельзя лучше отражает и «истинное лицо» компании и поощряет творчество, самодисциплину, проактивность, лидерство своих сотрудников – качества необходимые в карьере. Кроме того, это и отражает особенность русского характера – работать в последний день, в условиях аврала и экстрима. Главное, чтобы был результат! Но таких успешных примеров пока – увы! – немного