Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Корпоративная культура наиболее эффективна, если предусматривает: ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Разные организации тяготеют к различным приоритетам в корпоративной культуре.

Чем сильнее развита культура организации, тем меньше ме­неджменту нужно уделять внимания развитию формальных пра­вил и положений для управления поведением работника. Это все укоренено в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Влияние культуры на организационную эффективность опре­деляется прежде всего ее соответствием общей стратегии органи­зации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

1) культура организации и поведение работников взаимно влияют друг на друга;

2)культура влияет не столько на то, что делают работники, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате. Французский социолог В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организаци­онную деятельность:

1) кооперация между индивидами и подразделениями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие корпоративной среды;

7) оправдание своего поведения.

152 Глава 10. Корпоративная культура

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу.

Оттого, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется че­рез разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и пред­почтений. Корпоративная культура может способствовать мини­мизации разногласий, поэтому процесс принятия решений стано­вится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий, способствующих достижению поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля:

0 рыночный, когда рассчитывают в основном на цены, полагая, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходи­мые изменения в организации;

о административный, который строится на формальном авторите­те. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредст­вом издания директив;

0 клановый, полностью основанный на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осу­ществлении своих действий. Предполагается также, что работни­ки достаточно привержены ценностям организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем рыночным.

Обычно в организациях присутствуют все три механизма сра­зу, но в разной степени.

Влияние культуры на коммуникации проявляется в следую­щем:

о в отсутствии необходимости деловых контактов по вопросам, от­носительно которых имеются разделяемые позиции. В этом слу­чае действия совершаются как бы без слов;

о в интерпретации получаемых сообщений на основе разделяемых позиций;

0 в содержании коммуникации, на котором сказывается содержа­ние культуры.

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 153

_________

В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — ценится секретность. Индивид чувствует себя посвящен­ным во внутренние процессы организации тогда, когда он отож­дествляет себя с ней и испытывает с ней некоторую эмоциональ­ную связь. При сильной культуре сильны чувства индивида по от­ношению к организации. Работники также могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы научного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между кор­поративной культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленче­скую практику, они сформулировали ряд ценностей корпоратив­ной культуры, приведших эти компании к успеху.

1. Вера в действия — решения принимаются даже в условиях недос­татка информации, так как откладывание решений равносильно их непринятию.

2.Связь с потребителем — потребитель представляет собой фокус ра­боты успешной компании, так как именно от него поступает ос­новная информация для организации. Удовлетворенность потре­бителя составляет сердцевину корпоративной культуры.

3.Автономия и предприимчивость— подразделениям, а также отдель­ным индивидам компании предоставляют определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распростра­нение в организации легенд и историй о своих героях.

4.Производительность зависит от человека, следовательно, чело­век — наиболее важный актив организации и эффективность ор­ганизации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к работнику ведет к успеху, вы­ступает основой культуры подобных организаций.

5.Знай то, чем управляешь. В успешных компаниях считается, что управление осуществляется не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а на основе посещения руководителями управ­ляемых ими объектов и непосредственных контактов с подчинен­ными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь, т.е. полный отказ от диверсифи­кации в сторону от основного бизнеса.

154 Глава 10. Корпоративная культура

7. Простые структуры и мало управленцев — немного уровней управ­ления и сравнительно небольшой штат управленческих работни­ков, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в ус­пешных компаниях определяется не числом его подчиненных, а его влиянием на дела организации, а главное — на ее результаты, менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчи­ненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

8. Одновременная гибкость и жесткость в организации — высокая ор­ганизованность успешных компаний достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ее ценности; это их жестко свя­зывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур, по­ощрения новаторства и стремления брать на себя риск. Благодаря этому при жесткой структуре разделяемых культурных ценностей возможна гибкая структура административного контроля.

Модель Т. Парсонсапредставляет в общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организа­ции. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна осуществлять любая социальная систе­ма, в том числе организация, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели AGIL(Adaptation — адаптация, Goal-see­king - достижение целей, integration — интеграция, legacy — леги­тимность).

Согласно модели, любая организация для своего выживания и процветания должна:

0 адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

0 добиваться выполнения поставленных целей;

0 интегрировать свои части в единое целое;

0 быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель основана на следующих положениях. Во-первых, ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) выполнения функций. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и до­казать свою полезность людям и другим организациям, то очевид-

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 155

но, что такая культура влияет на организацию в направлении ус­пеха.

Во-вторых, необходимость изменений — неизбежное явле­ние в жизни любой компании в условиях современного рынка и от того, насколько они будут оперативными и успешными, пол­ностью зависит конкурентное преимущество организации.

В-третьих, инструменты, позволяющие изменить корпора­тивную культуру, эффективно работают лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользу­ются. Заказниками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. Они должны четко понимать, что в их компаниях подразумевается под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясно представ­лять конечную цель изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры (human research manager — менеджер по персоналу). Именно от них зависит конечный ре­зультат преобразований, и эта работа потребует от них наличия та­кого важного качества, как умение управлять проектом.

Методы изменения культуры организации аналогичны мето­дам поддержания культуры:

о изменение объектов и предметов внимания менеджера;

о изменение стиля управления вследствие кризиса или конфликта;

о перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

0 изменение критерия стимулирования;

0 смена акцентов в кадровой политике;

о смена корпоративной символики и обрядов.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в куль­туре и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или авто­матически, а связано стой ролью, которую в этом процессе играет «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, изме­ряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организа­ционные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведе­нии и культуре в организации.

156 Глава 10. Корпоративная культура

Первое сочетание —изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или не­сколько верований или ценностей, но не способны изменить свое поведение, например в коммерческих организациях работники меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает знаний, навыков и умений. Здесь главной проблемой является то, что работники ор­ганизации не обладают способностями и подготовкой, которые требуются для изменения поведения в данных условиях. Как по­казывает практика, эту проблему можно решить скорее путем обу­чения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание — изменения поведения без изменений в культуре. В таком случае один член организации или более, группа работников (или группы) могут быть убеждены в том, что органи­зационные изменения должны произойти, хотя отдельные работ­ники этого не хотят. Успех изменений в организации зависит от статуса и влиятельности сторонников преобразований. Против­ники изменений формально будут вынуждены следовать выбран­ному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внут­реннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые терми­ны корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях трудятся работники «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, од­нако при этом сохраняя старое мировоззрение. В такой ситуации главная проблема — отсутствие приверженности и последователь­ности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Работники меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо из-за удовлетворения от умения подстроить­ся к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что работники по-настоящему и искренне ценят измене­ния, которые происходят в их работе. Устойчивость изменений в таком случае обеспечивается тем, что поведение и культура взаим­но усиливают и поддерживают друг друга. Это в свою очередь уси-

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 157

ливает внутреннее удовлетворение в силу того, что работники дей­ствительно все больше верят в пользу изменений и ценят их, про­должая менять свое поведение. Известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании, искусстве, функцио­нирующие на свободной коммерческой основе, во многом доби­лись своих успехов именно в силу названных обстоятельств, пове­рив в свои возможности делать дело по-новому и достигнув для се­бя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Трудности возникают, если изменения затрагивают глубинное содержание корпоративной культуры — базовые предположения, верования и ценности. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры про­исходит с большими трудностями и более болезненно, чем мед­ленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой.

В целом сопротивление изменениям в культуре организации пропорционально содержательным изменениям, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

При желании изменить корпоративную культуру возможны два подхода: о добиться от работников в организации принятия новых верова­ний и ценностей; о провести включение и социализацию новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Факт изменения культуры определить очень сложно. Измене­ния в поведении членов организации можно увидеть невооружен­ным глазом, тогда как изменения культуры работников, пере­стройка их отношений и ценностей не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора работники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, если существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности.

Как правило, это происходит при следующих условиях: 1) не­обходимость повышения корпоративной эффективности и мора­ли, 2) основательное изменение миссии организации, 3) усиление

158 Глава 10. Корпоративная культура

международной конкуренции, 4) значительные технологические изменения, 5) серьезные изменения на рынке, 6) поглощения, слияния, совместные предприятия, 7) быстрый рост организации. Любая организация в определенный момент времени оказы­вается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Если заранее понятно, что желаемые или необходимые рефор­мы приведут к увольнению значительного числа работников или к тяжелым финансовым обязательствам, то лучше провести предва­рительное социологическое исследование на предмет целесооб­разности перемен.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утвержде­ния решений и т.д. При этом преимущества получают те организа­ции, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Самое важное, что удается избавиться от балла­ста, который неизбежно накапливается в любой организации.

Для успешной реализации программного планирования изме­нения культуры необходимо реализовать следующие мероприя­тия:

о создание центрального руководства с достаточными полномочия­ми по принятию решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

0 определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений;

0 оценка экономии, которая должна быть достигнута;

о своевременное (до начала реализации проекта) обучение лиц, вы­деленных для работы над проектом изменений;

0 выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления планируемых изменений;

о обеспечение соответствия проводимых изменений интересам большинства;

О обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинте­ресовали бы всю организацию;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 159

о информирование коллектива о реализации проекта (периодиче­ские сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации);

О создание консультативной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставляя без внимания малейшие сигналы);

0 постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реа­гирование на возникающие сложности;

о постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение);

о постоянный контроль за полученными результатами, системати­ческая оценка хода реализации изменений в культуре предпри­ятия;

0 коррекция временного графика, так как проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

ЗАДАНИЯ

1. Подготовьте социологическую анкету по теме «Современное состоя­ние организационной культуры в российских организациях».

2. Подготовьте социологическую анкету по теме «Основы внутренней культуры современной организации».

3. Сформулируйте основные цели и задачи управления организацион­ной культурой.

4. Выделите основные социальные и психологические проблемы в управлении организационной культурой.

ТЕСТЫ

1. Корпоративная культура типа культуры личности свойственна:

а) небольшой организации, характеризующейся зависимостью от цен­
трального источника власти и жесткой иерархией (коммерция, фи­
нансы, малый бизнес);

б) крупной организации с механической структурой, характеризующей­
ся строгим функциональным распределением ролей, координирова­
нием специализированных участков звеном управления сверху;

в) небольшой организации с органической структурой (матричная
структура) (АО, НИИ, конструкторские бюро);

г) небольшой организации, существующей для обслуживания и помощи
(адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы).

160 Глава 10. Корпоративная культура

2. В корпоративной культуре типа культуры задачи основу системы вла-

сти составляют:

а) сила ресурсов, сила личности;

б) сила положения (к силе личности относятся с неодобрением, сила
специалиста ценится в надлежащем месте, влияние регулируется пра­
вилами и положениями);

в) сила специалиста, эксперта, дух команды (важнее командный резуль­
тат, а не индивидуальный);

г) сила личности, сила специалиста, влияние распределяется поровну.

3. Процесс принятия решения в корпоративной культуре типа культуры

роли характеризуется тем, что:

а) решения принимают быстро в результате баланса влияний;

б) формализованные решения принимают на высшем уровне иерархии;

в) решения принимают на групповом уровне;

г) формализация и процедуры отсутствуют.

4. В корпоративной культуре типа культуры власти осуществляется кон-

троль за исполнением:

а) централизованный по результатам через контролеров;

б) звеном сверху в соответствии с установленными правилами и проце­
дурами;

в) высшим руководством по результатам, незначительный ежедневный
контроль не нарушает норм культуры;

г) контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согла­
сия.

5. Корпоративная культура типа культуры личности:

а) привлекает людей, любящих риск, склонных к политике; часто крите­
рий продвижения по службе — личная преданность;

б) дает защищенность, возможность стать компетентным специали­
стом, поощряет исполнительность;

в) объединяет работников и организации, раскрывает таланты лично­
сти, поощряет инициативу, формирование команды;

г) специалисты — одаренные, яркие личности — умеют добиваться лич­
ных целей.

6. Для корпоративной культуры типа культура задачи характерен менед-

жер, который:

а) ориентирован на власть и результат, любит риск, уверен в себе, «тол­
стокожий»;

б) любит безопасность и предсказуемость, достигает цели путем выпол­
нения роли;

в) выступает как координатор компетентных исполнителей; умеет оце­
нивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения;

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 161

г) может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ре­сурсы.

7. Корпоративная культура типа культура роли:

а) быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от
решений центра;

б) плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабиль­
ном окружении;

в) хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав
групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы.

8. По характеру воздействия основополагающие ценности корпоратив-

ной культуры — это:

а) дисциплина, исполнительность, инициативность, новаторство, пре­
данность организации, отношение к женщине и мужчине, характер
контактов в коллективе, т.е. все те ценности, которые поддерживают
порядок и нацеливают коллектив на продуктивную работу;

б) цели, ради которых создана организация, уважительное отношение к
клиенту, который становится особой ценностью;

в) имидж (образ) организации во внешней среде, обращение с людьми,
проблемы старшинства и власти, социальной справедливости и т.д.

9. По функциям в организации дифференцирующие ценности корпора-

тивной культуры - это:

а) символика, форма одежды, стиль поведения;

б) власть и исполнительность, дифференциация доходов и рост благо­
получия, соперничество и сотрудничество, инициатива и подчине­
ние;

в) миссия организации, организационный порядок, профессиональная
квалификация, инновации, рост благосостояния всех членов, ком­
фортный нравственно-психологический климат.

10. Первым этапом формирования ценностей корпоративной культуры
является:

а) формируются определенные ценности организации под влиянием
личностных ценностей;

б) ценности передаются от личности к личности, от поколения к поко­
лению в организации;

в) личность характеризуется определенным набором ценностей, реле­
вантных типу организации и системе ее управления;

г) формируется определенный тип личности организации под систему
управления (хозяйственная деятельность);

д) складывается определенная система управления в зависимости от
фундаментальных организационных черт, сопряженных с типом ор­
ганизации;

162 Глава 10. Корпоративная культура

е) существуют фундаментальные организационные черты, сопряжен­ные с типом организации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

/. Охарактеризуйте сильную и слабую корпоративную культуру.

2. Какие характеристики присущи «культуре личности»? «Культуре за­дачи»? «Ролевой культуре»? «Культуре власти»?

3. Каких вопросов касаются специфические культурные ценности орга­низации?

4. Кто вносит наибольший вклад в формирование корпоративной куль­туры?

5. Можно ли сконструировать и внедрить корпоративную культуру?

6. Можно ли представить корпоративную культуру в виде формулы?

7. Что общего в различных трактовках понятия «корпоративная культу­ра»?

8. Как соотносятся менеджмент и корпоративная культура?

9. Как специалисты по управлению человеческими ресурсами интер­претируют понятие корпоративной культуры?

10. Какие уровни корпоративной культуры выделяют специалисты?
//. Какие компоненты входят в структуру корпоративной культуры?

12.Что представляет собой психологический климат организации?

13.Каковы содержательные характеристики корпоративной культуры?

14.Какие виды корпоративной контркультуры выделяют?

15.При каких условиях возникает контркультура в организации?

16.Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры?

17.С чем связано формирование в организации определенной культуры?

18.Почему сильная корпоративная культура может стать препятствием для функционирования организации?

19.Какие способы эффективно поддерживают корпоративную культуру?

20.Какие пути влияния корпоративной культуры на деятельность орга­низации можно выделить?

21.Как влияет корпоративная культура на принятие решений в организа­ции по модели В. Сате?

22.В чем сущность процесса контроля?

23.Как влияет корпоративная культура на коммуникации в организа­ции?

24.В чем сущность модели влияния Т. Питерса — Р. Уотермана?

25.Какие способы изменения корпоративной культуры существуют (по модели Т. Парсонса)?

26.Какие сочетания изменений в поведении работников и культуре орга­низации возможны (по модели Т. Парсонса)?

27.Что здесь выступает главной проблемой?

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 163

28.Какие трудности возникают при проведении изменений в культуре организации?

29.Какие подходы возможны при необходимости изменить корпоратив­ную культуру?

30.При каких условиях изменения в культуре особенно важны?

31.Какие мероприятия необходимо провести для успешной реализации программного планирования изменения культуры?

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основной

1. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI в. М., 2000.

2. КарташоваЛ.В. Организационное поведение : учеб. пособие. М., 2005.

3. КарташоваЛ.В. Управление человеческими ресурсами : учебник. М., 2007.

4. Козлов В.В. Корпоративная культура. М, 2009.

5. Кравченко А. И., Тюрина И.О. Социология управления : учебник. М., 2004.

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002.

Дополнительный

1. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М., 1999.

2. Евроменеджмент. — [http://www.emd.ru].

3. Лэнд П. Менеджмент- искусство управления. М., 1995.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке. СПб., 2001.

6. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

7. Румянцева 3., Саломатин Н. Менеджмент организации. М., 1995.

8. Секрет фирмы. 2004. № 43 (82). - [http://sfonline.ru].

9. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. М., 2001.

10.Human Resource Management. - [http://www.hrm.ru].